Две трудные задачи

Существуют еще две задачи, которые обладают эмоциональной нагрузкой и которыми необходимо заняться менеджеру. Они заключаются в следующем: как провести интервью с потенциальным работником и постараться отговорить от увольнения цен-ного сотрудника.

Интервью

Цель интервью состоит в следующем:

• выбрать хорошего работника,
• просветить его в отношении того, что представляют собой ваша компания и вы сами,
• определить, подходит ли он вам и устанавливается ли нужный контакт,
• уговорить его поступить на работу.

Средства, которые имеются в вашем распоряжении, — это, как правило, час или два на интервью, а также проверка представленных кандидатом рекомендаций. Мы знаем, как трудно на практике оценить реально проделанную нашими собственными подчиненными работу, хотя мы и проводим большую часть времени, работая с ними в тесном контакте. А здесь мы приглашаем незнакомого человека присесть и стараемся за какой-то час выяснить, насколько хорошо он сможет работать в совершенно новой для него обстановке. Если уж оценка эффективности работы является исключительно трудной задачей, то оценить человека во время интервью представляется почти невозможным. Но дело в том, что у нас, менеджеров, просто нет иного выбора: мы должны проводить интервью, с какими бы трудностями мы при этом ни сталкивались. Правда, нам необходимо отдавать себе отчет в том, что риск неудачи очень высок.

Другой инструмент, который имеется в нашем распоряжении для оценки потенциальных возможностей кандидата, заключается в изучении его прошлых достижений путем проверки рекомендаций. Но вам придется разговаривать по этому поводу с совершенно незнакомым человеком, поэтому даже если выскажется в отношении кандидата совершенно откровенно, то, что он скажет, не будет иметь для вас особого значения, если у вас отсутствует хотя бы некоторая информация относительно того, как ведет дела его компания, а также какими ценностями она при этом руководствуется. Более того, хотя и редко бывает, что в рекомендациях содержится откровенная неправда, тем не менее в них обычно не помещают конкретных критических замечаний. Поэтому проверка рекомендаций вряд ли освобождает вас от необходимости получить как можно больше сведений из интервью.

ПРОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ

Кандидат на должность должен сам говорить на протяжении 80 процентов времени интервью, при этом то, что он говорит, должно быть вашей основной заботой. Вы можете оказать большое влияние на ход интервью, если окажетесь активным слушателем. Помните, что в вашем распоряжении имеется всего час или около этого, чтобы услышать все, что вам надо. Если вы зададите какой-нибудь вопрос, словоохотливый или нервный человек может продолжать и продолжать говорить, отвечая на ваш вопрос, хотя вы давно потеряете к этому интерес. Большинство из нас из вежливости будут сидеть и слушать его до конца. Вместо этого вам следует прервать его и попросить остановиться, потому что, если вы этого не сделаете, то потеряете свой единственный козырь — время интервью, за которое вам необходимо получить как можно больше информации и представления об этом человеке. Поэтому, если беседа сойдет с накатанных рельсов, вам важно быстро вернуть ее в нужное русло. Извинитесь, если хотите, но скажите: «Мне бы хотелось переменить предмет беседы на Икс, Игрек или Зет». Держать в руках контроль за ходом интервью является вашей задачей, а если это не так, то вам придется винить только себя.

Интервью даст вам возможность лучше понять собеседника, если вы будете направлять обсуждение в сторону предметов, с которыми знакомы как вы, так и кандидат. Этот человек должен рассказать о себе, своем опыте, чем он занимался и почему, что бы он сделал по-другому, если бы имелась такая возможность, и так далее, но при этом он должен будет изъясняться известными вам терминами, чтобы вы могли оценить значение сказанного. Короче говоря, убедитесь в том, что сказанное означает одно и то же для вас обоих.

Какие вопросы необходимо поднять во время проведения интервью? Группа менеджеров предложила мне следующий перечень:

— Опишите некоторые проекты, которые были высоко оценены вашим руководством, особенно на уровне выше вашего непосредственного начальника.

— Какие у вас есть слабые места? Как вы работаете над их устранением?

— Убедите меня в том, почему моя фирма должна обязательно нанять вас на работу.

— Перечислите некоторые проблемы, с которыми вам приходится сталкиваться в вашей нынешней должности. Каким образом вы решаете их? Что бы вы могли предпринять, чтобы
они не накапливались?

— Почему вы считаете, что подходите для этой новой работы?

— Что, по вашему мнению, является вашими наиболее значительными достижениями? Почему они столь важны для вас?

— Что, по вашему мнению, является вашими самыми серьезными неудачами? Чему вы научились на их примере?

— Почему вам кажется, что инженер должен быть выбран на должность, связанную с маркетингом? (Изменить должность в соответствии с ситуацией.)

— Какой самый важный курс или проект вы завершили во время учебы в колледже? Почему он был столь важен?

Информация, которую можно получить из ответов на эти вопросы, может быть разбита на четыре категории. Во-первых, вы стремитесь к пониманию того, каковы технические знания кандидата: не инженерные или научные знания, а то, что ему известно о выполнении работы, которой он добивается, — уровень его квалификации. Для бухгалтера техническая квалификация означает понимание бухгалтерского дела; для юриста, занимающегося вопросами налогообложения, — налогового законодательства; для актуария — статистики и пользования страховыми таблицами и так далее. Во-вторых, вы пытаетесь оценить, в какой степени данный человек пользовался на предыдущей работе своим умением и техническими знаниями, — то есть не только то, что кандидат знает, но и то, что он делает, пользуясь своими знаниями. В-третьих, вы должны попытаться понять причины, почему существует (если существует) разница между тем, что он знает, и тем, что он делает, то есть между его возможностями и реальной отдачей. И наконец, вам надо постараться уловить, каким набором оперативных ценностей он будет руководствоваться на работе.

Давайте посмотрим, как приведенные выше вопросы распределяются по этим четырем категориям.

Технические навыки/квалификация дать описание некоторых проектов, какие имеются слабые стороны. Что он делал со своими знаниями прошлые достижения, прошлые неудачи.

Различия чему вы научились на примере неудач, проблемы, встречающиеся в теперешней должности.

Оперативные ценности

почему вы считаете, что подходите для новой работы,
почему моя фирма должна вас нанять на работу,
почему инженер должен быть выбран на должность, связанную с маркетингом, самый важный курс/проект во время учебы в колледже.

Конечная цель проведения интервью — составить суждение о том, как данный кандидат будет работать в условиях вашей фирмы. Это находится в противоречии с принципом, который мы подчеркивали при рассмотрении отзывов о работе, — необходимостью избежать «потенциальной» ловушки. Но когда вы нанимаете нового человека, вам следует оценить его потенциальный взнос в работу фирмы. В пределах примерно часа, который имеется в вашем распоряжении, вам необходимо перебросить мостик из мира его прошлого работодателя в ваш собственный, а также спроецировать будущую отдачу от этого кандидата в новой для него обстановке, основываясь на его собственном описании прошлой работы. Эта стоящая перед руководителем задача весьма сложна и обладает высоким риском, но, к сожалению, совершенно необходима.