Вознаграждение как обратная связь,необходимая для выполнения задачи

Деньги имеют значение на всех уровнях составленной Маслоу иерархии мотиваций. Как уже отмечалось, деньги нужны человеку для того, чтобы покупать еду, жилье, страховые полисы, которые являются частью физиологических потребностей и потребности в обеспечении собственной безопасности. По мере того как человек движется вверх по иерархии потребностей, деньги начинают означать что-то иное — меру ценности какого-либо человека в конкурентной среде. Ранее я уже приводил простой тест, который может быть использован для определения важности, которую деньги имеют для того или иного человека. Если важна абсолютная сумма повышения заработной платы, этот человек, по всей видимости, обладает мотивацией из-за действия физиологических потребностей или потребности в обеспечении собственной безопасности. Если важен относительный размер повышения — что он получил по сравнению с другими, — то этот человек обладает мотивацией благодаря своему стремлению к самоактуализации, поскольку деньги в данном случае являются лишь мерой, а не необходимостью.

При высоких уровнях вознаграждения за труд возрастание сумм денег постепенно будет иметь с материальной точки зрения все меньше и меньше значения для человека, который их получает. Судя по моему опыту, менеджеры среднего звена обычно получают достаточно много, чтобы деньги не имели для них решающего материального значения, но недостаточно для того, чтобы они вообще не имели никакой важности с материальной точки зрения. Само собой разумеется, что потребности у одного менеджера среднего звена управления могут отличаться от потребностей другого в зависимости от ряда обстоятельств — количества детей, работает его супруга или нет и тому подобного. Как начальнику вам следует очень внимательно подходить к рассмотрению разнообразных денежных запросов своих подчиненных и уметь при этом поставить себя на их место. Вам необходимо быть особенно внимательным к тому, чтобы не проецировать свои собственные обстоятельства на других людей.

Наша задача как менеджеров заключается в том, чтобы добиться высокой степени эффективности от своих подчиненных. Поэтому вполне естественно, что мы хотим тратить, распределять и использовать деньги таким образом, чтобы обеспечить обратную связь с выполнением конкретной работы. Чтобы этого добиться, вознаграждение должно быть прямо пропорционально эффективности работы, но, как мы успели увидеть, ее очень трудно определить с точностью. Поскольку менеджеру среднего звена нельзя платить сдельную зарплату, его работа никогда не сможет быть определена исключительно на основе выхода продукции. А поскольку его производительность тесно связана с производительностью его команды, то очень трудно бывает определить и план компенсационных выплат, которые бы были непосредственно связаны с индивидуальными показателями работы того или иного менеджера среднего звена.

Правда, не исключен компромисс. Мы можем ставить только часть вознаграждения какого-нибудь менеджера среднего звена в зависимость от его производительности. Давайте назовем ее премией за эффективность работы. Процентная доля этой премии в общем размере компенсации за труд того или иного менеджера должна возрастать с ростом общей суммы вознаграждения. Так, у высокооплачиваемого представителя высшего руководства, для которого абсолютная, выраженная в долларах сумма имеет относительно малое значение, премия за эффективность работы должна доходить до 50 процентов, в то время как менеджер среднего звена управления должен получать аналогичную премию в пределах от 10 до 25 процентов его полного вознаграждения. Несмотря на то, что значительные колебания размера вознаграждения могут вызывать личные затруднения, все равно менеджер будет доволен получением вознаграждения на основе обратной связи с выполнением поставленной задачи.

Для того чтобы разработать действенную систему выплаты премий за эффективность работы, нам необходимо будет решить ряд вопросов. Потребуется установить, связана ли эффективность работы с работой команды, или она большей частью представляет собой результат индивидуальной деятельности. В том случае, если мы имеем дело с первым вариантом, надо определить: кто составляет эту команду — некая проектная группа, отделение или, может быть, вся корпорация? Надо будет, кроме того, определить, за какой период должна начисляться премия за эффективность работы, отдавая себе отчет в том, что причина и следствие могут отстоять друг от друга по времени — часто весьма длительному, — но премия должна быть выплачена достаточно близко к тому моменту, когда была выполнена работа, чтобы подчиненный смог вспомнить, за что ее ему платят. Более того, нам необходимо будет продумать следующий вопрос: должна ли будет эта премия базироваться только на поддающихся подсчету величинах (например, на финансовых показателях работы) или еще на каких-нибудь субъективных факторах,- которые могли бы втянуть нас во что-то наподобие выставления оценок на конкурсах красоты. Наконец, мы не будем, понятное дело, разрабатывать ничего, что привело бы к щедрой раздаче вознаграждений в то время, когда фирма катилась бы к банкротству.

Если вы примете все, о чем только что говорилось, в расчет, вполне вероятно, что вам удастся создать некую комплексную систему. Например, вы могли бы разработать пла,н, в соответствии с которым премия за эффективность работы менеджера основывалась бы на трех факторах. Первый из них учитывал бы только его индивидуальную отдачу в соответствии с тем, как она оценивается его начальником. Второй принимал бы в расчет объективную отдачу от работы находящейся в его непосредственном подчинении команды, например его отдела. Третий же фактор будет связан с общими финансовыми показателями работы всей корпорации. Если взять, скажем, 20 процентов вознаграждения какого-нибудь менеджера и разбить эту сумму на три части, то взятая в отдельности каждая из этих частей окажет лишь небольшое воздействие на полную компенсацию за труд, но внимание к себе она тем не менее притягивать будет. Независимо от того, какой способ установления размера премий вы выберете, ни один из них не даст вам в точности то, что вы хотите, но большинство из них все-таки сможет высветить в нужном ракурсе эффективность работы и обеспечит необходимую для выполнения задачи обратную связь.

Давайте теперь бросим взгляд на установление базовой ставки заработной платы. В самом общем виде для этого существует два способа. На одном полюсе уровень зарплаты в долларовом выражении определяется только на основе стажа, на втором— только на основе заслуг. В случае, если учитывается только опыт работы, заработная плата человека увеличивается в соответствии с тем промежутком времени, который он провел в той или иной должности. Ключевое значение здесь имеет тот факт, что работа в любой должности обладает максимальным уровнем стоимости поэтому независимо от того, насколько долго какой-нибудь индивид находился на ней, его заработная плата в конце концов выравнивается. В том случае, если значение имеют только заслуги, размер заработной платы не зависит от времени, которое было затрачено на данной работе. В данном случае теория гласит: «Мне безразлично, закончил ты колледж всего год назад, или провел двадцать лет, работая у нас. Мне важно знать только одно: с какой эффективностью ты работаешь на этом посту». Но и в этом случае, разумеется, опре-деленная работа обладает максимальной стоимостью. Социальные нормы могут вынудить нас к применению каких-нибудь неудачных способов вознаграждения за труд. Например, хотя мы и говорим, что каждая работа обладает некой конечной стоимостью, где размер вознаграждения должен выравниваться, мы часто допускаем, чтобы какой-нибудь индивид начал получать слишком высокую заработную плату, поскольку мы, руководство, продолжаем предоставлять персоналу регулярные повышения зарплаты.


Читайте также:

Страницы: 1 2
" 2 A C F H P « А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Э Ю Я