Решения

Принятие решений — или, если выразиться более точно, участие в процессе, при помощи которого они принимаются, — представляет собой важную и значительную часть работы любого руководителя изо дня в день. Диапазон решений широк: от глубоких до тривиальных, от сложных до очень простых. Следует ли нам купить некое здание или лучше взять его в аренду? Выпустить долговое обязательство или обыкновенные акции? Нанять нам этого человека или другого? Какое повышение в зарплате следует дать кому-либо: в размере 7 или 12 процентов? Можем ли мы наносить фосфоросиликатное стекло с 9-процентным содержанием фосфора без риска нарушения его прочности в пластиковом корпусе? Можем ли мы подать на апелляцию данное дело на основе статьи 939 Кодекса законов о налогообложении? Надо ли нам подавать бесплатные напитки на рождественском вечере в нашем отделе?

В традиционных отраслях, где руководящая цепь управления была четко определена, лицо, принимающее решение определенного вида, должно было занимать определенное положение в табели о рангах данной организации. Как говорит пословица, полномочия (принимать решения) идут рука об руку с ответственностью (постом в руководящей иерархии). Однако в бизнесе, который имеет дело главным образом с информацией и ноу-хау, менеджеру приходится иметь дело с новым феноменом. В этой сфере развивается быстрое расхождение между полномочиями, основанными на определенном положении, и полномочиями, основанными на знаниях. Это происходит из-за того, что база знаний, представляющая собой основу данного бизнеса, быстро изменяется.

Что я имею в виду? Когда кто-то оканчивает колледж с дипломом по какой-нибудь технической специальности, в это время и в течение следующих нескольких лет этот молодой человек будет полностью в курсе того, что представляют собой существующие в данное время технологии. Следовательно, он будет обладать значительным, основанным на знаниях влиянием в той организации, которая его наймет. Если он будет показывать себя с хорошей стороны, его станут продвигать на все более и более высокие посты, и со временем его полномочия в соответствии с занимаемой должностью будут расти, но внутренняя легкость обращения с существующими в данный момент технологиями исчезнет. Выразим это другими словами: даже если нынешний менеджер-ветеран и был когда-то великолепным инженером, теперь он не может быть таким же техническим специалистом, каким он был, когда только поступил на работу. Уж в «Интел», во всяком случае, мы, менеджеры, понемногу отстаем в данных вопросах с каждым прошедшим днем.

Поэтому в такой, как у нас, сфере деятельности приходится применять процесс принятия решений, отличающийся от того, который используется в более традиционных отраслях промышленности. Если бы «Интел» использовала для принятия всех решений людей, обладающих потерявшими силу полномочиями, которые они имеют благодаря занимаемому ими посту, то решения принимались бы людьми, которые незнакомы с современными технологиями. Да и вообще, чем быстрее перемены в ноу-хау, от которых зависит данный бизнес, или чем быстрее будут изменяться предпочтения потребителя, тем больше должна становиться разница между влиянием, основанным на знаниях, и влиянием, осуществляемым благодаря занимаемой долж-ности. Если деловые операции зависят от того, что знают его участники, то какой механизм принятия решений должен быть использован для того, чтобы выжить и процветать? Ключом к успеху опять-таки служит менеджер среднего звена, который не только является звеном в цепи управления, но также может проследить за тем, чтобы два других типа звеньев в этой цепи надежно соединялись друг с другом.

Идеальная модель

. Первой стадией должна быть свободная дискуссия, во время которой должны приветствоваться и обсуждаться все точки зрения и все аспекты рассматриваемого вопроса. Чем больше будут разногласия и споры, тем большее значение приобретает слово «свободная». Это кажется само собой разумеющимся, но на практике это встречается не так часто. Обычно, когда обстановка на заседании раскаляется, участники дискуссии сдают назад, пытаясь понять, куда дует ветер, и ничего не говорят до тех пор, пока не поймут, какая точка зрения возьмет верх. После этого они отдают свой голос в поддержку данного взгляда, чтобы избежать такого положения, когда их стали бы ассоциировать с проигравшей стороной. Может, это и покажется нелепым, но в некоторых организациях действительно поддерживают такой подход. Разрешите процитировать выдержку из статьи, в которой речь шла о передрягах, в которые попала одна американская автомобильная компания: « На заседании, во время которого меня проинформировали о том, что меня снимают, мне сказали: «Билл, вообще-то говоря, люди, которые не хотят иметь проблем в этой фирме, ждут, пока их начальство не выскажет свою точку зрения, и лишь после этого добавляют что-нибудь в ее поддержку». Более ужасный способ руководить трудно представить. Все, к чему он приводит, — это негодные решения, потому что, если знающие люди придерживают свое мнение при себе, то принятое решение будет основано на информации и ощущениях менее полных, чем они могли бы быть в противопо-ложном случае.

Следующий этап заключается в достижении какого-нибудь четкого решения. Опять-таки, чем больше будут разногласия по поводу вопроса, тем более важным становится слово «четкое». Вообще говоря, особо е внимание нужно уделить тому, чтобы с полнейшей ясностью сформулировать условия принимаемого решения. И вновь могу сказать, что у нас есть тенденция поступать противоположным образом: если мы знаем, что принимаемое решение является дискуссионным, то приложим все усилия, чтобы избежать спора. Но избежать его не удастся — он будет лишь отложен: участники собрания, которым не нравится определенное решение, потребуют быстрый и прямой отчет по его выполнению.

Наконец, каждый вовлеченный в этот процесс должен дать принятому группой решению полную поддержку. Это совсем не-обязательно должно означать согласие: если участники берут на себя обязательство поддерживать данное решение, то и это будет удовлетворительным исходом. Многие люди испытывают беспокойство, поддерживая решения, с которыми они не согласны, но то, что им необходимо смириться с этим, совершенно неизбежно. Даже если у всех у нас в распоряжении находятся одни и те же факты и все мы преследуем интересы нашей организации, все равно у нас возникает тенденция к проявлению честных, но разных взглядов. Независимо от того, сколько времени мы затратим, пытаясь прийти к общему согласию, нам просто не удастся добиться его по многим вопросам. Но деятельность организации зависит не от того, проявляют ли все ее члены всегда и во всем согласие, а от того, в какой степени люди принимают на себя обязательства и выступают в поддержку решений и действий, нужных для ведения деловых операций. Все, чего может ожидать менеджер, так это то, что обязательство в поддержку решения честно высказано, и этого он может и должен добиться от каждого.