Новые роли

Результаты анализа причин неудачи подтолкнули группу планирования Shell к изменению подхода к решению основной задачи: "Мы более не считали, что наша цель состоит в составлении документированного прогноза бизнес-среды на пять или десять лет вперед. Мы переориентировались на изучение микрокосма ("ментальных моделей") тех, кто принимает решения". Только после реконцептуализации основной задачи, переноса акцентов с составления планов на обучение, дело пошло вперед. Первоначально использовался прием под названием "сценарный анализ". Оценивавшие предоставляемые группой сценарии менеджеры по производству должны были предлагать свои варианты действий в различных ситуациях. Это не означало, что менеджеры поверили в реальность сценариев, они лишь осуществляли своего рода "разведку". Таким образом, группа планирования компании Shell создала условия для психологической и интеллектуальной подготовки менеджеров к скачкам цен и к переходу от стабильного к высоко турбулентному рынку. Результаты не замедлили сказаться. Компания Shell немедленно отреагировала на создание ОПЕК: был усилен контроль над локальными операционными отделениями (для повышения маневренности компании в новой политической обстановке), созданы резервные запасы, ускорена разработка источников сырья в странах, которые не вошли в организацию стран-экспортеров нефти. Компании-конкуренты реагировали на изменения значительно более медленно или вообще не предпринимали никаких осознанных действий.

Волею судеб группа планирования Shell предложила методы проектирования институциональных процессов обучения, посредством которых, по словам бывшего, директора по планированию компании А. де Геуса, "руководство изменяет ментальные модели компании, рынков и конкурентов". С тех пор "планирование через обучение" стало в компании "притчей во языцех", а группа планирования предлагает все новые и новые способы и методы интегрирования их в процесс планирования. Некоторые из них приводятся ниже.

Лидер как учитель

"Первая задача лидера, пишет Герман Миллер, исполнительный директор компании Max de Free, заключается в том, чтобы определиться с настоящим". Руководитель должен сосредоточить основные усилия на том, чтобы помочь сотрудникам организации обрести более глубокое понимание текущей ситуации.

Лидер-учитель это не авторитарный эксперт, задача которого состоит в том, чтобы сотрудники усвоили "правильное" мировоззрение. Учитель помогает каждому члену организации и себе в том числе глубже осознать определяющие текущую ситуацию процессы, что соответствует общепринятым представлениям о лидере как о наставнике, проводнике или помощнике В обучающихся организациях роль учителя выходит на первый план, что определяется значением ментальных моделей и перспектив системного подхода.

Роль лидера-учителя начинается с выявления ментальных моделей по наиболее важным вопросам. Организация, рынки и технологии в наших головах находятся не сами они, а лишь представления о них. Эти ментальные картины мира оказывают существенное влияние на наше восприятие проблем и возможностей, определение направлений действий, осуществление выбора.

Ментальные модели непосредственно не осознаются именно в этом одна из причин их столь глубокого воздействия на наше поведение. В отчете об исследованиях деятельности компании General Motors Ян Митроф отмечает, что в США многие годы доминировало восприятие автомобиля как символа статуса, а потому стиль был важнее качества. Конечно, в детройтских компаниях никогда не говорили: "Согласно нашей ментальной модели, потребителей волнует, прежде всего, стиль". Лишь очень немногие менеджеры отважатся на публичное заявление о том, что, по их мнению, потребителей волнует исключительно статус товаров. Пока данная позиция оставалась латентной, невозможно было оценить ее значимость или же сформулировать более точные представления по этому поводу.

Работа с ментальными моделями не только выявление скрытых предположений. "Реальность", как она воспринимается большинством людей во многих организациях, означает давление, от которого необходимо избавиться, кризисы, на которые приходится реагировать, и ограничения, которые должны быть учтены. Лидеры-учителя должны помочь сотрудникам изменить восприятие реальности, увидеть за внешними условиями и событиями вызвавшие их причины, открыть новые возможности построения будущего.

Или, в более строгих терминах, лидер может научить людей воспринимать реальность на трех различных уровнях: на уровне событий, на уровне типов поведения и на уровне системных структур.