Качество управления банками своей деятельностью

Исходя из этого можно сформулировать более широкий косвенный критерий качества банковского управления: свидетельством хорошего управления банком можно считать успешное достижение им поставленной перед собой (своими подразделениями и работниками) совокупности целей деятельности. Предполагается (в рамках данного косвенного подхода иное допущение невозможно), что банк систематически занимается планированием своей текущей и перспективной деятельности, делает это профессионально и эффективно.

Однако рассматриваемый подход имеет определенные недостатки, что делает его применение ограниченным. Во-первых, в своеобразных условиях нашей страны между качеством банковского управления и прибыльностью его деятельности далеко не всегда можно обнаружить сколько-нибудь определенную связь. До 1995—1996 гг. это несоответствие было характерно практически для всех наших банков, а в дальнейшем — для «особо приближенных» к большим бюджетным и приравненным к ним деньгам банков и для банков, среди клиентов (они же учредители либо участники) которых — гиганты отечественной сырьевой и экспортно-ориентированной индустрии. Кроме того, указанная связь, даже если она и имела место, утрачивается с такой же регулярностью, с какой органы государственного управления на ходу, сюрпризом меняют условия налогообложения, рефинансирования, резервирования и многие другие «правила игры» с банками.

От этого недостатка в какой-то мере свободна оценка качества банковского управления на втором уровне (по совокупности целей банка), но здесь трудность в том, что цели разных банков и соответственно оценки уровня управления в них могут быть в большей или меньшей степени несопоставимыми.

Во-вторых, данный опосредованный подход в любом случае остается косвенным, в определенном смысле умозрительным. Он позволяет (в идеале) выяснить, что, например, банк А, судя по ряду итогов, управляется лучше, чем банк Б. Но при этом остается совершенно не известным, чем такой результат обусловлен, т.е. как именно осуществляется управление в том и другом банке, на основании каких принципов, по каким правилам и технологиям, что позитивного и негативного в соответствующем опыте каждого банка. При косвенном, не прямом подходе собственно управление не показывается из «тени» и не рассматривается как таковое, а следовательно и не оценивается. На самом деле здесь оцениваются последствия применения неких неизвестных управленческих технологий, а не сами эти технологии, не их качество (сравнительные плюсы и минусы, потенциальные возможности, мера перспективности и т.д.). Поэтому необходим и второй подход, названный выше непосредственно управленческим, ориентированный не на «окольную», а прямую оценку качества управления, прямое определение хотя бы некоторых требований (условий, правил, процедур, норм и других параметров), которые могут быть предъявлены к процессу банковского управления как обязательные, минимально необходимые, т.е. такие, без выполнения которых управление заведомо не может считаться качественным (но которые сами по себе, конечно, также не гарантируют банку непременный успех). Указанного рода требования можно разбить на следующие укрупненные группы.

I. Требования общего характера.

1.1. Банк должен располагать целостной и непротиворечивой системой управления, включающей регламентацию принятия любых управленческих решений (УР) на всех организационных уровнях банка, в том числе регламентацию пересмотра (отмены, уточнения) УР, и регламентацию всех видов реализации УР (всех видов исполнительской деятельности).

Такая система управления должна быть зафиксирована в виде комплекта внутрибанковских нормативных управленческих документов — положений, инструкций, регламентов и др. (могут иметь разные статусы). Указанный комплект должен удовлетворять следующим требованиям.

А. Разрабатываться и в дальнейшем постоянно поддерживаться в актуальном состоянии (регулярно уточняться, пересматриваться) в соответствии с требованиями специального нормативного документа банка, определяющего методологию изменения управления банком.

Б. Включать в себя как минимум:

• учредительные документы банка;

• документы, на основании которых были созданы различные подразделения и органы банка;

• документы, в которых зафиксированы принятые в банке: процедуры планирования, содержание концепции, политики и планов; функции и полномочия различных подразделений и служб банка, процедуры взаимодействия между ними; функции и полномочия органов банка, процедуры взаимодействия между ними; разграничение полномочий и ответственности каждого уровня управления (персонифицирующих каждый данный уровень сотрудников); схемы и технологии информационных потоков; основные требования к технологии выполнения каждым подразделением (службой) банка своих задач; действия банка (его подразделений, отдельных руководителей и сотрудников) в случае форс мажорных обстоятельств;

• должностные инструкции сотрудников банка.

В. Быть открытым и доступным как для надзорного органа, так в разумной мере и для вкладчиков и клиентов банка.

Высказываемая иногда позиция о том, будто качество управления внутри кредитных организаций есть внутреннее дело лишь самих этих организаций, представляется чрезмерным упрощением проблемы. Не следует делать упор и на том, будто управленческие находки банков надо рассматривать как их коммерческую тайну. На самом деле банки объективно заинтересованы в обмене такими «секретами фирмы». Иная позиция культивирует нездоровые настроения в банковской среде и консервирует существующий уровень банковского управления.

1.2. Система управления банком должна быть пруденциальной (осторожной, благоразумной, предусмотрительной). О наличии этого ее качества можно говорить, если банк:

• проводит только те операции и сделки, в которых хорошо разбираются его руководители;

• осторожно подходит к выбору новых сфер деятельности, не подвержен «модным веяниям»;

• планирует только такие шаги, для осуществления которых у него имеются достаточные ресурсы (финансовые, кадровые и др.);

• по возможности широко сотрудничает с другими кредитными организациями в сфере коммерческой деятельности, прежде всего кредитной;

• регулярно анализирует все аспекты своей деятельности (располагая соответствующими методиками);

• добровольно принимает все предусмотренные в его специальных нормативных управленческих документах необходимые меры для управления своими рисками (в частности, формирует соответствующие резервные фонды), не дожидаясь указаний Центрального банка;

• ведет взвешенную кадровую политику;

• проявляет сдержанность в отыскивании недостатков и «лазеек» в действующей нормативно-правовой базе;

• работает с клиентами на основе открытости и гласности, а возникающие конфликты пытается урегулировать без помощи со стороны (располагая для этого собственной службой для разбора жалоб клиентов, работающей по фиксированным правилам).