Контекст перемен
- Выбор эффективных действий
- Гальванизирование топ-команды
- За рамками конфигурации: силы и формы эффективных организаций
- Комбинация
- Компетенции
- Конверсия
- Конфигурация
- Конфигурация вне контроля
- Крещендо - модель обновления
- Модель крещендо
- Противоречия
- Формы и силы
Управление такими переменами гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. Необходимость полной стратегической переориентации возникает относительно редко, но когда такая проблема возникает, это означает переход из хорошо знакомой сферы деятельности в менее определенное будущее, в котором неприменимы многие привычные правила. Люди должны оторваться от основ, на которых строился их успех, и развивать принципиально иные навыки и отношения. Ситуация пугающая, и потому она часто становится наиболее сложной управленческой проблемой.
Причины перемен разнообразны: от длительного игнорирования устойчивого падения производства, в конечном счете приводящего к необходимости «стратегического поворота», до внезапного радикального изменения основной технологии, требующего трансформации всех элементов деятельности организации; от логического перехода на следующую стадию «жизненного цикла» организации до появления нового исполнительного директора, желающего, чтобы в организации буквально все отражало его образ мыслей и действий. Регулирование стратегий может принимать разнообразные формы: от изменения стратегической позиции в отрасли до перехода к новым сферам деятельности. Некоторые перемены требуют быстрого перехода от одной структурной конфигурации к другой (как в случае перехода работающей как хорошо отлаженный механизм диверсифицированной организации к форме структурных подразделений), другие сопровождаются плавными структурными изменениями (постепенное превращение небольших предпринимательских фирм в крупные, зрелые компании). Каждое изменение характеризуется специфическими предпосылками и проблемами.
Статьи настоящей главы раскрывают различные аспекты организационных перемен, выделяя их основные факторы, формы и способы управления трансформациями в различных ситуациях. В них обобщаются содержащиеся в предыдущих главах книги материалы по стратегиям и их формированию, структурам и системам, власти в культуре и разнообразных контекстах, в которых они встречаются. Обычно крупные перемены охватывают все эти аспекты. Конфигурация, тщательно исследованная в предыдущих главах, оказывается палкой о двух концах. С одной стороны, она способствуют стабильности и последовательности, с другой может противодействовать переменам.
В первой статье рассматриваются общие черты структур, представленных в пяти последних главах различных конфигураций. Г. Минцберг подчеркивает, что, в то время как разные структурные формы (конфигурации) помогают нам осознать сложность мира и управления организации, нам необходимо попытаться выйти за их рамки, чтобы учесть все нюансы связей между различными формами. Автор считает, что это можно сделать, если рассматривать все формы как системы действующих в каждой организации сил, противоречия между которыми необходимо урегулировать. Только в этом случае мы начинаем понимать слабости каждой формы и случаи, когда организации целесообразно использовать сочетание двух или нескольких форм. Некоторые организации, по выражению автора статьи, достигают большей эффективности, играя в «организационное LEGO» (создавая собственную форму, вместо того чтобы подгонять себя под стандартную форму элемента головоломки). Наконец, в статье рассматриваются взаимодействия сил идеологии (представляющих кооперацию вместе тянущих в одну сторону) и политики (представляющих конкуренцию тянущих организацию в разные стороны), которые могут как способствовать осуществлению перемен, так и препятствовать. Если организация стремится к достижению высокой долгосрочной производительности, она должна урегулировать возникающие противоречия.
Во второй статье Джон Стопфорд из Лондонской школы бизнеса и Чарльз Баден Фуллер из Университета г. Бата представляют специальную модель самовосстановления компании. Авторы считают, что ключевая проблема заключается в восстановлении корпоративного предпринимательства, и рассматривают процесс обновления организации, начинающийся с формирования топ-команды для создания и проведения перемен. На следующем этапе компания должна упростить и виды своего бизнеса, и его организацию, чтобы создать базу для третьего этапа формирования новых навыков, знаний и ресурсов. На последнем этапе компания должна направить усилия на поддержание вновь созданных источников конкурентных преимуществ. Представленная модель перемен основывается на концепции К. Прахалада и Гари Хэмела и совпадает с подходом к стратегии перемен Дж. Куинна.
Читайте также: