Инновационный контекст

• Базовая структура
• Инкрементальный подход
• Инноваторская организация
• Крупные компании как инноваторы
• Некоторые проблемы инноваторской организации
• Об изобретателях и предпринимателях
• Препятствия инноваторству в крупной компании
• Согласие руководства с процессом
• Стратегия нововведений
• Управление инновациями как контролируемый хаос
• Условия функционирования инноваторской организации
• Формирование стратегии инноваторской организации

Нередко инновации трактуются как события, происходящие исключительно в сфере высоких технологий с участием изобретателя/предпринимателей, но они, разумеется, могут иметь место и в сферах низких технологий, продуктов или услуг, в крупных или малых организациях. Мы определяем инновацию как первое практическое воплощение идеи в некой культуре. Чем радикальнее идея, тем более болезненным и глубоким будет ее влияние. Но нет ничего абсолютного. Самое новое и трудное для восприятия становится «высокой технологией» своего времени, или, по словам Джима Аттербека из Массачусетского технологического института, на рубеже прошлого века к высоким технологиям относились поставки льда, чуть позже производство автомобилей. Что ж, лет через 50 и электроника, и космические станции перестанут будоражить чье-либо воображение.

Однако нас интересуют не нововведения perse (на оригинальной органиграмме отсутствуют связующие региональные программы со студиями или режиссерами линии), а инновационный контекст, т. е. ситуация, в которой внедрение непрерывных или частых новшеств сложного характера является существенной частью организации и ее отраслевого сегмента. Такие организации опираются не на одного предприимчивого человека, но на интрапренерские команды экспертов (внутреннее предпринимательство, по аналогии с антрепренерством).

Инновационным является тот контекст, в котором организации часто приходится иметь дело со сложными технологиями или системами в условиях динамичных перемен. Как правило, осуществление крупных инноваций предполагает, что для достижения общей цели под руководством лидера или небольшой группы активистов работает ряд экспертов. Полученная в последние годы информация о подобных организациях может показаться вам менее структурированной, чем материал предыдущих глав, и тем не менее мы имеем все основания выделить несколько центральных тем.

Главу открывает описание пятой из структур Г. Минцберга, именуемой автором инноваторской организацией, но также называемой «адхократией» (от лат. ad hoc специальный, для данного случая). Данная структура, как мы упоминали, является высокоэффективной при относительно низкой производительности. В статье рассматриваются необычные пути развития стратегии в данном контексте, одновременно очень сложном и очень динамичном. Здесь мы наблюдаем расцвет понятия развивающейся, спонтанной стратегии (emergent strategy), кульминационной точкой которого является описание «корневой» модели стратегического процесса, когда предметом внимания руководства является не столько формулирование и реализация стратегии, сколько управление процессом, посредством которого стратегии формируются почти сами собой.

В своей статье Дж. Куинн показывает, что в крупных организациях дух адхократии и формирование стратегии как процесс обучения сливаются с некоторыми формальными стратегическими процессами. Если многие исследователи придерживаются мнения о том, что инновационный процесс в адхократии не нуждается в планировании, то Дж. Куинн настаивает на необходимости сочетания планирования основной стратегии с сознательно структурированной адхократией. Его статья вновь возвращает нас к понятию «интрапренерство» (см. гл. 8). Условием успеха интрапренерской деятельности (а она предполагает стимулирование и распространение способностей к инноваторству в рамках крупной организации) является ее соответствие большинству сформулированных Дж. Куинном принципов. По существу, интрапренерство принадлежит не столько предпринимательскому контексту, сколько контексту, в котором организации в высшей степени сконцентрированы на инициативах (необязательно инноваторских) отдельных лидеров.