Присоединение банка и слияние банков: процедуры и проблемы

Правило № 3: активно работать с персоналом и сотрудничать с ним. Успех слияния кредитных институтов гораздо больше, чем в других отраслях, зависит от персонала, поскольку более 50% сотрудников прямо связаны с клиентами. Поэтому руководство должно разработать программы, которые бы демонстрировали, насколько важна роль каждого сотрудника. Лишь так можно добиться, чтобы каждый в достаточной степени почувствовал себя частью новой организации.

Прежде всего необходимо быстро решить важные кадровые вопросы и довести сведения до всех. Оплата труда будет различной, и для части персонала этот вопрос также должен быть разрешен.

Кадровые вопросы и вопросы культуры производства требуют особой осторожности. Немногие темы обсуждаются столь остро, как обхождение с устоявшимися традициями. Из-за сильного разброса мнений здесь нельзя предложить стандартного рецепта для выбора подходящего стиля руководства. Менеджер, стремящийся к интеграции коллектива, может прибегнуть к разным вариантам действий, и нельзя заранее сказать, какой из них будет лучше. Это можно выяснить лишь с приобретением опыта и способности к оценке ситуации. Важно, однако, в первую очередь распознать действительно острые вопросы, связанные с культурой производства.

Правило № 4: применять совершенный и эффективный менеджмент интеграции. Как только основные руководящие посты заняты, следует начинать объединять организации в единое целое. Предпосылкой тому служит наличие эффективных интеграционных команд (групп). При этом следует учитывать три фактора: наличие достаточных ресурсов; создание интеграционных команд из лучших людей, обладающих достаточными способностями для реализации проекта; выработка четкого плана действий. Этот план выстраивает многочисленные шаги, направленные на интеграцию, в логической последовательности. Объединение должно проходить так быстро, как позволит ситуация. Уже на стадии подготовки слияния необходимо выявить подходящих сотрудников, чтобы иметь возможность в кратчайшие сроки начать процесс интеграции.

Решающий фактор — образование первоклассного коллектива, который бы занялся вопросами слияния. Поначалу следует сформировать центральную интеграционную команду. Возглавлять ее должен один из наиболее сильных менеджеров, который бы обладал исключительными качествами в вопросах менеджмента проектов. В идеальном варианте он должен выступать в дуэте с активным членом правления. Оба обязаны тесно взаимодействовать с председателем правления и быть на время освобождены от других задач.

Сама команда может состоять и из сотрудников обеих организаций, а работать они должны на специально для этого оборудованном «центральном посту»; расположение поста должно иметь и символическое значение, а потому выбирать его следует тщательно. Помимо центральной объединительной команды в каждом подразделении также действует соответствующая группа.

Центральная команда ответственна за перспективное планирование программы объединения. Она должна совместно с правлением немедленно выполнять решения, принятые по структурным вопросам, чтобы новый институт был в состоянии начать работу. Это касается прежде всего решений о выборе информационной технологии, информационных систем и их размещения, а также выработки детальной организационной программы третьего-четвертого уровней с подбором кадров.

Одновременно команда начинает планирование деталей интеграции, действуя совместно с руководством подразделений и ведущими отделами. Как показывает опыт, на центральном уровне следует определять этапы, имеющие основополагающее значение. Затем, уже без участия центра, планируются детали и, наконец, принимается временной план, когда что должно и может быть выполнено.

Таким образом, каждое подразделение и каждый центральный отдел получают задание продумать в деталях сценарий объединения и составить соответствующую документацию. Объединение станет мучением, если в ходе его реализации возникают все новые, не отображенные в планах проблемы, или если составленные прогнозы, касающиеся сроков реализации, приходится пересматривать.

Одна из важнейших задач команды — выбор высоких, но реальных темпов объединения. В этом отношении следует обладать чувством времени и целесообразности. Оправдана, к примеру, некоторая задержка внедрения новой системы обработки информации, если это позволит значительно снизить степень риска. И здесь интеграционная команда должна взвесить все «за» и «против».

Правило № 5: никаких компромиссов при выборе информационной системы. При наличии выгодных условий, интеграция электронной системы происходит в течение двух лет и позволяет снизить затраты в среднесрочной перспективе на 25%, не мешая осуществлению повседневных операций. Зачастую от электронной системы зависит 30—50% эффекта от слияния. Если задаче не уделить должного внимания, то возможны задержки во времени, которые в худшем случае могут стать причиной оттока клиентов, что способно свести на нет усилия по сокращению затрат и повышению прибыли. Подходящая стратегия должна быть выбрана уже на раннем этапе, причем обеими организациями.

При выборе системы следует избегать хотя бы типичных ошибок, придерживаясь следующих проверенных на практике правил:

1. Не принимать решения в пользу комбинации обеих систем. В банках электронная система, как правило, представляет собой целостный компонент, а потому выбор лучших составных частей из каждой системы приведет к созданию столь многочисленных проблем, что легче будет заново создать целостную систему.

2. Не следует создавать абсолютно новую систему в период слияния. Даже если эта мысль может показаться привлекательной, ее реализация в ходе слияния сложна.
Банки, избравшие такой путь, как правило, теряют драгоценное время.

3. Использовать объективные критерии. Выбор системы отражается практически на каждой операции. Если существующая система однозначно не привлекает, то следует разработать критерии отбора. Особенно важны такие факторы: повышение эффективности работы на рынке; гибкость в вопросах развития; эффективность производственных процессов; качество технической архитектуры; компетентность
сотрудников; возможность реализации по времени и затраты на интеграцию.

4. Удержание экспертов, работавших по отвергнутой системе. Если многие ведущие сотрудники, работавшие по отвергнутой системе, будут уволены или покинут банк по собственному желанию, это может обернуться катастрофой. Если нельзя решить такие сравнительно мелкие проблемы, то следует настроиться на более крупные сбои и массовое недовольство клиентов.

Правило № 6: обеспечить удовлетворенность клиентов. В то время как внутри банка решаются вопросы мотивации персонала, выбора электронной системы и создания новых структур, клиенты могут быть несколько отодвинуты на задний план. Однако перемены зачастую серьезно затрагивают и их, чем воспользуются конкуренты. На стадии объединения чаще случаются ошибки при обработке поручений, так как меняются личные контакты между клиентами и сотрудниками банка. Даже если вкладчики достаточно лояльны и поддерживают отношения с банком долгие годы, объединение может вызвать у них обеспокоенность, что в худшем случае заставит их обратиться в другие банки.

Чтобы клиенты объединяющихся банков не разбежались, необходимо прежде всего проявлять чуткость в вопросах ценообразования. В ходе разработки новых предложений и условий их выполнения следует уравновешивать преимущества клиентов и интересы банка. Это необходимо, например, в процессе пересмотра различных цен на один и тот же продукт. Решение в пользу более низкой цены заставит банк идти на дополнительные расходы. Однако неприкрытое повышение цен может обернуться гораздо худшими последствиями.