Непосредственные коммуникации с руководством

Большинство занятых рассматривает коммуникации с непосредственным начальником как предпочитаемый источник информации. Однако гораздо меньшая часть считает, что их начальник — хороший источник информации. Поэтому занятые больше полагаются на слухи, хотя предпочли бы им сообщения своего шефа.

Возможность прямых коммуникаций представляют конференции, проводимые раз в год или раз в полгода. Конференции собирают вместе людей, которые обычно редко встречаются вместе. В сравнении с видео, на конференции возможен более личный контакт. Здесь может проводиться обучение персонала в связи с освоением нового продукта, демонстрация и тестирование нового продукта вместе с конкурирующим продуктом. Недостатком конференций как средства коммуникаций является отрыв специалистов от текущих дел и стоимость проведения мероприятия.

Собрания и брифинги в организации могут проводиться по различным поводам и с различной регулярностью. Они должны быть четко спланированы и организованы.

Задачей подразделения PR является создание возможностей для непосредственных коммуникаций менеджмента с занятыми, часто в неформальной обстановке. При этом обеспечивается «перемешивание» менеджмента и штата в различных формах встреч — от сессии жалоб до собраний маркетингового планирования. Практикуются также встречи «перепрыгивания уровня» — менеджеров высшего уровня с подчиненными нескольких уровней ниже в организационной иерархии. Ценность таких встреч — в их регулярности, содержательности, значительности. Так, в американских университетах принято проводить приемы в полуофициальной обстановке, где могут быть несколько спикеров из числа руководства и приглашенных. Торжественная часть занимает несколько минут. Главное значение такого приема — в неформальном общении присутствующих, позволяющем познакомиться и обменяться информацией всем приглашенным. Стол с угощением ставится так, чтобы не мешать свободному перемещению людей и максимально возможному числу контактов. Поэтому за столом, с которого берут угощение, никто не сидит, он стоит отдельно, а небольшие столики располагаются в отдалении, где могут расположиться собеседники.

Слухи. В некоторых организациях слухи — наиболее сильное средство коммуникаций. Нередко они распространяются быстрее, чем официальная информация, и более влиятельны, чем обычные инструкции. Поэтому слухи могут быть разрушительными. Слухи трудно остановить. Организация должна корректировать слухи так быстро, как это возможно, потому что занятые склонны искажать будущий ход событий во имя подтверждения слухов, особенно если они подтверждают их личные догадки. Идентификация источников слухов сложна, если вообще возможна, и не стоит времени. Однако опровержение слухов о плохих новостях — увольнениях, закрытиях — часто необходимо и достигается прямым официальным заявлением. Слухи не всегда враги в коммуникациях с персоналом. Корпоративные слухи могут быть такими же средствами коммуникации, как печать или встречи занятых. Они могут быть еще ценнее, потому что им верят, и каждый может внести свою лепту в их создание и распространение. Интернет — один из самых мощных и масштабных каналов распространения слухов, однако источник здесь идентифицируем.

Как PR начинается и заканчивается организационной культурой и фирменным стилем, так и рассмотрение направлений, форм и методов PR естественно закончить на вопросах культуры общения, управления и внутрифирменной жизни. Многое на эту тему уже было сказано в разделе, посвященном фирменному стилю и организационной культуре как предпосылке и результату PR. Теперь в дополнение к сказанному можно сказать главное — с точки зрения технологии PR фирма предстает субкультурой — в буквальном смысле, всерьез и по большому счету, со всеми вытекающими последствиями.

А это значит, что к фирме применимы все характеристики любой культуры. Как и в любой национальной, этнической, профессиональной, возрастной и т. д. культуре, в фирме должны быть и всегда имеются (в том числе стихийно складываются) нормы и ценности, традиции, эпос (герои и легенды), фольклор, субкультуры.

Нормы и ценности могут быть как писаные (осознанные, отрефлектированные), так и неписаные, складывающиеся в практической деятельности как проявление ориентации руководства и других лидеров мнения. В любом коллективе обязательно складываются свои традиции и ритуалы (прием на работу и увольнение, уход на пенсию, отношение к больным, новое назначение, серьезные личные события, подведение итогов, празднование серьезного успеха и т. п.). Такие традиции устанавливаются сами, даже без вмешательства руководства. Но лучше, чтобы этот процесс контролировался и направлялся.

В любой фирме обязательно складываются свои легенды. Имеются даже обязательные сюжеты, изустно передающиеся в коллективе. Например, сюжеты типа «Как рядовой сотрудник дорос до...», «Как и за что у нас увольняют», «Шеф тоже человек» (со своими слабостями, и ничто человеческое ему не чуждо), «Как у нас умеют прощать», «Какие у нас бывали ЧП» и т. п. И этот процесс тоже может направляться и контролироваться.

Ярким примером сознательного и целенаправленного формирования мифов, легенд и слухов о себе является деятельность шоу-группы «На-на». Она включает в себя, например, регулярное издание газеты, носящей название группы, большую часть материалов которой составляют интервью, откровения, слухи, сплетни, анекдоты о жизни группы в целом и каждого ее участника. Для этого перелицовываются старые анекдоты, провоцируются письма почитательниц, но достигается главное — формируется желанный потребителями — а это преимущественно девочки-подростки — образ участников группы, удовлетворяется потребность поклонниц в информации о своих любимцах. Менеджер группы Б. Алибасов постоянно подчеркивает, что «На-на»  - это не просто шоу-группа, она носитель и сердцевина «нанайской культуры». Эти слова — не просто удачная метафора, а свидетельство профессионального понимания существа дела и отношения к нему.

В любой фирме, как в любой живой культуре, формируются и развиваются субкультуры (группировки по возрасту, по интересам, по образованию, по профилю деятельности и т. д.), задающие сложные неформальные отношения, выдвигающие своих неформальных лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирующими, отлиться в формальные организационные структуры. И опять-таки, плох тот менеджмент, который пассивно воспринимает этот естественный процесс или воспринимает его как зло и пытается искоренить. Этот естественный процесс также может быть обращен на пользу делу, придать новые импульсы развитию фирмы как социального института.