К понятию реорганизации банка

А поскольку проблематика не «закрыта» ни законами, ни инструкциями, ни методическими рекомендациями Центробанка, постольку банкам приходится решать соответствующие вопросы исходя лишь из собственного понимания дела и собственного опыта, которые далеко не всегда бывают эффективными.

Типичными реорганизационными проблемами, которые постоянно должны решать банки (в том числе финансово устойчивые, а подчас только они, так как соответствующая работа часто требует наличия свободных ресурсов), являются:

• изменение организационных структур (открытие новых, служб и обособленных структурных подразделений, включая филиалы, сокращение и ликвидация части прежних служб и подразделений, изменение, обновление состава и численности сотрудников и руководителей);

• изменение состава участников, реже — организационно-правовой формы;

• вхождение в те или иные банковские группы и пулы (в том числе неформальные), холдинги, финансово-промышленные группы и другие структуры и выход из них;

• изменение существующих бизнес-процессов, технологического уклада обслуживания клиентов, менеджмента в целом.

Например, в начале 2004 г. совет директоров одного петербургского банка одобрил программу реструктуризации бизнеса банка, разработанную новой управленческой командой. Программа направлена на дальнейшее развитие розничного бизнеса, который становится основной специализацией банка в рамках банковской группы. Основными направлениями реструктуризации розничного бизнеса банка должны стать: обновление и качественное изменение коммерческого предложения; изменение внутренних организационных структур; технологическое перевооружение банка.

Наиболее заметные изменения будут проведены в структуре коммерческого предложения банка. Продукты (услуги) банка будут объединены в пять групп, сегментированных по клиентским аудиториям. Эта структура будет включать в себя как продукты для потребительского сектора (физических лиц), так и стандартизованные банковские продукты для корпоративного сектора. При этом число самих предлагаемых продуктов будет радикально сокращено. Соответственно изменениям в продуктовом ряде будет сформировано пять самостоятельных структурных направлений бизнеса, имеющих отдельные бизнес-планы и бюджеты развития.

Разработка новых и совершенствование имеющихся продуктов будет осуществляться централизованно с использованием информации, получаемой от фронт-офисов 57 региональных отделений.

Помимо этого банк намерен стандартизировать все процессы и процедуры внутрибанковского взаимодействия, рабочего пространства и внутренней документации банка. Так, в банке будет введена матричная система управления и отчетности, направленная на устранение дублирующих функций. Это коснется прежде всего оптимизации системы принятия решений, включая внедрение единой для двух банков группы системы управления кредитными рисками и создание единого back- и middle-офиса. Кроме того, банк намерен устранить дублирование функций между двумя управляющими центрами в С.-Петербурге и Москве. Функции головного офиса будут сосредоточены в столице, при этом часть функций головного офиса будет передана бизнес-единицам и региональным филиалам, которые будут самостоятельно реализовывать продуктовую и клиентскую политику исходя из специфики конкретного региона.

Банк также планирует масштабное технологическое перевооружение, ключевым элементом которого станет внедрение интегрированного банковского программного обеспечения

«Теменос». В конце 2003 г. банк инвестировал в его закупку и установку свыше 13 млн долл. Система «Теменос» даст возможность существенно укрепить технологическую основу банка для дальнейшего развития бизнеса, предоставлять клиентам наиболее конкурентоспособные услуги и качественно улучшить сервис.

Изменение организационной структуры будет сопровождаться сокращением штата банка в среднем на 20%. Работа с персоналом во всех отделениях банка будет перестроена в направлении повышения мотивации работников всех уровней на достижение конкретных индивидуальных показателей.
Отдельной проблемой в указанном выше ряду можно назвать выстраивание защиты от враждебного поглощения в рамках передела собственности в банковском секторе, к чему в регионах нередко прибегают некоторые столичные банки. Цивилизованные (дружественные) способы поглощения пока еще во многом чужды нашему рынку.

На фоне перечисленных и подобных им задач, которые заслуживают самостоятельного и углубленного рассмотрения, проблемы «законных» форм реорганизации выглядят хотя и существенным (для отдельных банков), но все же эпизодом.
Это не значит, что проблема не представляет практического интереса. В экономике остаются банки, нуждающиеся в финансовом оздоровлении. В той мере, в какой такое оздоровление связано с процедурами реорганизации, оно будет рассмотрено в данной главе (проблематика собственно финансового оздоровления банков излагается главным образом в следующей главе учебника). Кроме того, слияния, присоединения и иные формы реорганизации, в которых, как уже было показано, с разными интересами участвуют не только проблемные, но и вполне благополучные банки, в той или иной мере будут применяться всегда. И делать это желательно с полным пониманием сути таких процессов.