Задачи и методы контроля

Слово «контроль», как и слово «власть», вызывает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. — в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимают чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят: это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе, это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль очень важен для успешного функционирования предприятия. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура предприятия определяют направление его деятельности, распределяя усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль таким образом является неотъемлемым элементом самой сущности всякого предприятия.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они создали предприятие и сформулировали его цели, а также задачи. Планы и организационные структуры — это лишь картины того, каким руководству хотелось бы видеть будущее предприятия. Множество обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, в нечто совершенно недостижимое. Так, американским автомобильным корпорациям в течение последних 10 лет было непросто преодолеть последствия введения новых экологических стандартов и норм безопасности, усиления конкуренции с японскими и европейскими автомобильными предприятиями и результаты энергетического кризиса в сочетании с теми изменениями, с которыми они столкнулись в предшествующие десятилетия. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, предприятиям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, которая выглядела привлекательной на бумаге и успешно использовалась в другом месте и в другое время, может не оправдать всех надежд, возлагавшихся на нее руководством данного предприятия.

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ на любом предприятии. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций
Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри предприятия, если их вовремя не исправить, переплетаются с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.

Распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой. Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считают, что в их бизнесе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие предприятия решают аналогичные вопросы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их собственные дела не оставляют им ни сил, ни времени остановиться, оглянуться. Конечно, время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы предприятие сразу могло зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.

Контроль — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность предприятия до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости контроля состоит в том, что любое предприятие безусловно обязано обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей предприятия.
Поддержание успеха равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос, насколько мы продвинулись к поставленным целям, руководство предприятия получает возможность определить, где предприятие добилось успехов, а где потерпело неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности предприятия наиболее эффективно способствовали достижению его целей.

Определяя успехи и неудачи предприятия и их причины, можно получить возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям. Если рассматривать контроль во времени, то его можно разделить на предварительный, текущий и заключительный контроль.

Широта контроля.

Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного контролером, и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль — основной элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля на данном предприятии. Это обстоятельство становится более понятным после знакомства с тремя основными видами контроля:

1) предварительным;

2) текущим;

3) заключительным.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления .