Обеспечение соответствия персонала задачам организации

Какие же меры необходимо принять для того, чтобы обеспечить соответствие персонала стоящим перед предприятием задачам? Универсальных рецептов здесь быть не может. Эта проблема на каждом предприятии должна решаться самостоятельно, с учетом его специфики и специфики ситуации. В приведенном выше перечне перечислены некоторые из возможных мер, которые могут способствовать достижению поставленной цели.

Однако, решая проблемы, связанные с персоналом, приходится принимать ответственные решения, оказывающие существенное влияние на организацию деятельности предприятия. Необходимо их хорошо подготовить.

Так, например, в некоторых компаниях, а также в Вооруженных силах США хорошо зарекомендовала себя проводимая время от времени инвентаризация профессиональных навыков и специалистов организации, которые ими обладают

В отличие от оборудования и технологий, используемых на предприятии, ценность которых со временем убывает, персонал, людские ресурсы организации обладают той особенностью, что их ценность со временем возрастает.

Действительно, приобретаются новые профессиональные навыки, приходит опыт, работник время от времени проходит обучение, переподготовку, накапливает новые знания.

Работники, не удовлетворяющие предъявляемым к ним требованиям, либо отсеиваются, либо переводятся на низкие должности, но соответствующие их профессиональным возможностям.

Не следует забывать, что если руководителю удается добиться роста производительности труда на несколько процентов без дополнительных вложений в оборудование и технологии производства, то доход предприятия вырастает значительно.

Отношение руководителей к работе с персоналом, к повышению его профессионализма и соответствия поставленным задачам может быть различным.

Нельзя при этом не принимать во внимание и личностное отношение руководителя к этой работе. У некоторых руководителей наблюдается настороженное отношение к росту профессионализма работников, особенно если это может сделать возможной потенциальную конкуренцию между руководителем и растущим работником. Естественно, что эти моменты принимаются во внимание.

Однако хочется отметить, что многие выдающиеся руководители не боялись окружать себя способными и талантливыми людьми. Так, Наполеон собрал вокруг себя государственных, военных, политических деятелей, которые талантами превосходили деятелей других стран и их правительств.

В то же время в начале книги мы приводили высказывания одного из выдающихся управленцев прошлого — Макиавелли—о том, что государя должны окружать преданные ему люди. Это, по всей видимости, справедливо в случае верховной власти.
Если же руководитель не является руководителем самого высокого ранга в иерархической структуре организации, то при хорошо поставленной работе с персоналом у него нет возможности руководствоваться прежде всего соображениями личной преданности работника. На первый план выступает соответствие работника тем задачам, которые он должен решать в силу своих служебных обязанностей, поскольку от этого в первую очередь зависит положение в организации самого руководителя.

Перед руководителем организации, который формирует высший эшелон руководящего состава, всегда возникает эта двухкритериальная задача. Что важнее — деловые качества сотрудника либо его человеческие качества? Как найти оптимальное сочетание?

Это можно считать почти интимной проблемой, которую каждый руководитель решает для себя сам.

Однако не следует забывать о том, что без наличия у работника необходимого профессионального уровня, без соответствия его задачам, которые он должен решать, успешная деятельность его в организации вряд ли возможна.

Как строится карьера работника в организации? Многое зависит от области деятельности, от специфики организационной культуры.

Так, например, в США считается, что хорош тот работник, который перепробовал за свою деловую карьеру несколько рабочих мест, проработав на каждом по нескольку лет.

В Японии каждый принятый на работу сотрудник имеет четко определенные перспективы роста в направлении как продвижения по управленческой иерархии, так и профессионального роста.

Руководитель японской фирмы, прежде чем занять ответственный пост, последовательно проходит все основные ступени служебной иерархии, не перепрыгивая ни через одну из них.

В России организации существуют в нестабильной экономической среде, традиции и организационная культура находятся часто в состоянии становления и поиска. Поэтому сего-дня сложно, а может быть, и рано говорить о российских традициях принятия кадровых решений в целом.

Можно говорить только об организационной культуре в отдельно взятых организациях.

Перед многими российскими организациями сегодня стоит основная задача — выжить. Это во многом определяет характер принимаемых на российских предприятиях кадровых ре-шений.

Мы можем лишь посоветовать руководителям, принимая те или иные управленческие решения, помнить и знать опыт многих поколений руководителей и в России, и в странах с различными управленческими культурами.

И очень важно, чтобы руководитель профессионально владел современными технологиями выработки и принятия кадровых решений.