Поведенческие аспекты контроля качества

При внедрении системы управления качеством продукции необходимо иметь в виду, что как сам контроль, так и производство контролируемой продукции осуществляется людьми.

Это те работники, деятельность которых контролируется. Поэтому без учета поведенческих аспектов контроля создание эффективной системы управления качеством на предприятии практически невозможно.

Менеджер должен понимать, что внедрение системы контроля в той или иной форме оказывает значительное воздействие на поведение работников, занятых в процессе производства.

Многие менеджеры стремятся сделать процесс контроля нарочито видимым, предполагая, что это будет способствовать большей ориентации работников на достижение целей, стоящих перед предприятием.

При этом идея наглядности контроля состоит наряду с выявлением бракованных изделий и других недочетов в работе и в том, чтобы предотвратить эти нежелательные явления.

Следует отметить, что и в самом деле в большинстве случаев работники поступают так, как этого хотели бы руководители предприятия. Правда, это справедливо, как правило, только на эффективно функционирующих предприятиях.

Если же предприятие теряет управляемость в результате неэффективной работы, то и наглядный контроль перестает оказывать на работников желаемое воздействие.

Объектом контроля становятся качество производимой продукции на всех стадиях производства, денежные расчеты в банках, финансовая деятельность организаций при независимых аудиторских проверках и т. д.

Таким образом, эффективно организованный контроль позволяет не только своевременно обнаружить брак в работе или другие недочеты, но и по возможности предотвратить возникновение нежелательных ситуаций.

Тем не менее надо иметь в виду, что достаточно жесткий контроль может вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей.

Необходимо также отметить, что внедрение наглядной системы контроля нередко вызывает со стороны работников поведение, ориентированное на контроль.

Это означает, что работники стремятся добиться выполнения контролируемых показателей и поощрения либо избежать отрицательных последствий во взаимоотношениях с руководством предприятия, отодвигая порой на второй план истинные цели, к достижению которых стремится предприятие.

Так, например, если контролируемым объявляется объем выпускаемой продукции, то иногда работник стремится к увеличению объема производства в ущерб своевременному ре-монту оборудования, проведению профилактических работ, внедрению усовершенствований, позволяющих повысить качество изделия, и т. д.

При этом работник стремится прежде всего продемонстрировать успешное выполнение контролируемых показателей. Такое смещение акцентов в его поведении не всегда в полной мере способствует достижению целей, стоящих перед предприятием.

Еще одним отрицательным результатом наглядного контроля может стать внесение коррективов в процесс планирования необходимых затрат, потребности в финансовых ресурсах, тактических целей, достижение которых является задачей структурных подразделений предприятия и отдельных работников.

Объем требуемых затрат может сознательно завышаться. И затем при принятии компромиссных решений менеджер, запросивший более высокую сумму, оказывается в более предпочтительном положении. То же самое мы видим и при определении целей и задач, которые поручаются структурному подразделению или отдельному работнику.

Здесь при наглядном контроле имеется тенденция со стороны исполнителей к занижению своих возможностей.

Компромиссные решения и соглашения между исполнителями и руководством предприятия дают определенные преимущества тем исполнителям, которые больше занизили свои возможности.

Поэтому опытные руководители должны располагать информацией об истинных возможностях исполнителей и исходя из этого разрабатывать свои планы и формировать кадровую политику предприятия.