Через коллаборацию к победе в конкурентной борьбе

Готовность к повторному пересмотру

Чрезвычайно важно рассматривать международные альянсы и поглощения как всего лишь один из шагов в некоей более общей цепочке действий. Большинство альянсов изменяются со временем, так что первоначальные договоренности и контракты через несколько лет утрачивают значение. А поскольку наша жизнь состоит, скорее, из синяков и шишек, чем из пирогов и пышек, а также потому, что 2/3 всех альянсов такого рода испытывают проблемы с управлением в течение первых нескольких лет, интересы поддержания их жизнеспособности требуют от партнеров готовности к пересмотру условий, исходя из которых они заключались, и, если потребуется, к изменению первоначальных договоренностей причем на постоянной основе.

К альянсу следует относиться как к промежуточному стратегическому приему, действенному в определенной ситуации. Приблизительно половина всех международных альянсов прекращает существование в течение семи лет, а потому чрезвычайно важно, чтобы менеджеры с самого начала задавали себе вопрос: "А что же дальше?"

В большинстве случаев одна из сторон полностью выкупает долю партнера по альянсу, что отнюдь не означает фиаско сотрудничества. Однако процедура "развода" стоит дорого, а это означает, что партнеры должны с самого начала взвесить, какая роль им больше подходит покупателя или продавца, поскольку вероятность того, что кто-то из них выступит либо в одном, либо в другом качестве, весьма велика.

Компании, которые способны принести наибольшую взаимную выгоду альянсу в краткосрочной перспективе, в долгосрочном периоде могут оказаться вашими непосредственными конкурентами. А потому, если программа управленческих действий не предусматривает продажу бизнеса, возможно, следует с самого начала подыскать другого, более подходящего партнера. Понимание вероятной последовательности операций имеет большое значение при подборе партнера по альянсу, даже на самых ранних его стадиях. Как напоминают нам японские коллеги, наибольший риск международных альянсов и поглощений связан со взаимодействиями с партнером, который постоянно "смотрит на сторону".

Постскриптум: будущее альянсов

Глобальные корпорации будущего формами своими будут, скорее всего, напоминать амеб (одноклеточный организм, одна из древнейших форм жизни на Земле), которые получают все необходимые им питательные вещества непосредственно из окружающей среды через мембраны в оболочке. Оболочка отделяет организм от внешней среды, но она же позволяет значительной части того, что находится вовне, проникать внутрь организма. Амебы постоянно изменяют форму, вновь и вновь находя компромисс с окружающей средой, но они неизменно сохраняет целостность и тождество в качестве единичного, уникального существа.

Для того чтобы быть по-настоящему глобальными, а не просто очень большими, организации будущего должны сохранять "проницаемость", свойство, которое становится одним из важнейших их качеств. Когда менеджеры вступают на новый рынок, они прежде всего должны ответить на такие вопросы, как: "Чем этот бизнес отличается от того, чем мы занимались прежде? Чему я должен здесь научиться?" Они должны найти таких партнеров, которые будут готовы разделить и бремя расходов, и накопленные навыки и знания, а также облегчить вход вашей компании на новые рынки. На подвижном и неустойчивом глобальном рынке ни одна из организаций не должна и не может рассматриваться как самодостаточная сущность. Цена будущего коллаборация, а потому именно альянсы являются наиболее адекватной ему структурой.

Все эти обстоятельства оказывают существенное влияние на корпоративную стратегию. Наш мир все более и более усложняется и универсальных, пригодных для всех рынков правил не существует. Как показали наши исследования, альянсы основываются на уникальных различиях между рынками и партнерами, а потому какого-то единого подхода к решению данной проблемы не существует. Менеджеры корпоративного центра должны быть готовы терпимо относиться и даже поощрять многообразие: 10 различных рынков, 10 различных партнеров, 10 различных договоренностей между организациями, 10 систем отчетности и т. д. Политика и процедуры должны быть столь же подвижными и гибкими. Со словом "шизофрения" обычно связаны негативные ассоциации, но именно оно ухватывает подлинную суть по-настоящему глобальной организации. Последней приходится иметь дело с двумя по видимости исключающими друг друга аспектами сильной идентичностью и одновременно открытостью различным стилям ведения бизнеса, ценностям разных культур и регионов.

Такого рода двойственность является важнейшей проблемой, с которой сталкиваются большинство современных "глобальных" организаций. Компании, ориентированные преимущественно на объем продаж, большая часть менеджеров которых идентифицируют себя прежде всего со своей организацией, ожидают непростые времена в нашем новом ориентированном на коллаборацию мире. Такие компании делят весь мир на "мы" и "они". Они отвергают идеи, проникающие к ним из внешнего мира. Им тяжело жить без стандартизации. Они не желают идти на сотрудничество. В глубине души они стараются переделать всех на свой собственный лад.

Такое жестко заданное поведение чревато постоянными конфронтациями. Менеджеры не понимают, как можно взаимодействовать с внешним миром на его собственной основе. Они не способны уподобиться амебе с ее насыщенной мембранами оболочкой клетки организма и изменяющейся формой, ее открытостью к окружающей среде. Такие компании безусловно велики, обладают огромной силой, им еще "жить да жить", но в лидерах им не бывать.