Планирование потребности банка в персонале и способы её удовлетворения

К приоритетным личностным качествам, наличие которых способствует успешной адаптации в должности банковского работника, можно отнести: исполнительность и повышенный уровень ответственности за качественное выполнение должностных обязанностей; творческое мышление и способность находить оптимальные решения возникающих проблем; способность и заинтересованность в повышении квалификации и овладении смежными функциями, стремление к карьерному росту; лояльность и неконфликтность, отзывчивость и доброта; приверженность принципам и нормам корпоративной этики; хорошее здоровье и отсутствие вредных привычек, гармоничные семейные отношения.

Из опыта зарубежного и российского банковского менеджмента известно, что для каждого конкретного варианта замещения рабочего места определяется своя комбинация требований, включающая не более десяти позиций. Эти требования в разрезе рабочих мест фиксируются в специальном разделе паспорта рабочего места.

Работы по моделированию рабочих мест в банке координирует служба управления персоналом (отдел кадров), привлекая к участию в ней руководителей структурных подразделений и планово-аналитической службы.

Планирование количественного и качественного состава персонала.

Оптимальные численность и качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач банка. Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач, избыток влечет излишние расходы. Цель данного этапа — определить оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения банком своих функций в полном объеме. Для этого решаются следующие задачи:

1) прогнозирование потребности в персонале с позиции концепции развития банка и стратегии его поведения на рынке банковских услуг;

2) выявление текущей потребности в кадрах, составление баланса рабочих мест и персонала на очередной финансовый год (с внутригодовой разбивкой);

3) оперативное планирование численности и качественного состава персонала.

Необходимо подчеркнуть особое значение достоверного информационного обеспечения проведения соответствующих процедур. Так, источником сведений для прогнозных проработок должны быть стратегические программы, выработанные менеджерами высшего управленческого звена. На принятие решения здесь будут влиять такие факторы, как:

• изменения в структуре подразделений банка (создание, ликвидация, реорганизация, перепрофилирование), необходимые для решения перспективной стратегической задачи, в том числе: освоение новых банковских технологий и/или продуктов, достижение определенного объема и оптимизация диверсификации активных и пассивных операций, предусмотренная реорганизация банка (выделение, разделение, присоединение, слияние, другое), прогнозируемый уход банка с конкретного сегмента рынка банковских услуг;

• изменения в структуре филиальной сети и специализации филиалов в соответствии с региональной политикой банка: территориальная экспансия банка с созданием новых филиалов и открытием отделений за рубежом; универсализация деятельности филиалов, первоначально ориентированных на ограниченную номенклатуру операций; сужение специализации и закрытие филиалов.

Очевидно, что информация, отражающая влияние указанных факторов на прогноз потребности в персонале, будет носить индикативный характер, а «горизонт» прогнозирования составит один-два года. Показатели прогноза потребности в персонале будут устойчивыми и надежными лишь относительно, так как даже при самых благоприятных внутренних и внешних условиях развития банковской системы страны нельзя исключить влияния непредвиденных факторов. Поэтому процедуры текущего планирования должны представлять собой эффективный механизм корректировки прогнозных.решений с учетом ситуации, складывающейся внутри и вне банка, и ее ближайшей перспективы. Методической основой проведения таких процедур являются:

• составление планов-графиков изменения состава рабочих мест в подразделениях;

• формирование сводной потребности банка в персонале.

Руководство подразделения совместно с менеджерами службы управления персоналом, привлекая при необходимости в качестве экспертов специалистов планово-экономического, аналитического, регионального и иных подразделений, оптимизирует структуру рабочих мест. Для этого с использованием паспортов типовых рабочих мест описывается их реальный состав в разрезе данного подразделения. Обосновывается перечень вновь создаваемых и ликвидируемых рабочих мест; менеджеры службы персонала оценивают перспективы реорганизации в конкретных внутренних структурах банка и степень ее влияния на состав рабочих мест. Отдельно учитываются вакантные рабочие места (места, созданные вновь или высвобожденные, но не замещенные в предшествующем периоде). Результаты работы отражаются в форме.

Переизбыток персонала в банке может возникнуть в результате изменения задач банка (например, свертывания его деятельности по отдельным направлениям) и связанным с этим изменением требований к работникам, или когда они в силу разных причин утратили профессиональную компетентность. При планировании высвобождения персонала проводятся следующие процедуры: рабочие места, подлежащие сокращению, оцениваются с позиций их влияния на целостность структуры подразделения; проводится качественный анализ служащих, занижающих указанные рабочие места; численность работников, подлежащих сокращению, обосновывается таким образом, чтобы впоследствии не пришлось объявлять новый набор персонала. В числе мероприятий по высвобождению численности также: перевод работника в другое подразделение (с переподготовкой или без нее); организация высвобождения персонала с проработкой правовых аспектов сокращения.

В качестве альтернативы сокращению целесообразно разработать комплекс мер, направленных на перераспределение высвобождающегося персонала внутри банка. Подобный подход позволяет избежать необходимости увольнения за счет поиска компромиссных решений: перераспределения функций внутри подразделения и на уровне банка; досрочного выхода на пенсию работников старшего возраста, компен-сационных выплат; временных мер по сокращению рабочего дня и использованию договоров о занятости в течение неполного рабочего дня.

Оперативное планирование численности работников заключается в формировании службой управления персоналом нового штатного расписания, его утверждении руководителем банка и планировании работы по комплектованию штата. Каждое подразделение в соответствии с предусмотренными во внутреннем регламенте формой и сроком (за 15 дней до начала планового квартала) представляет в службу управления персоналом плановую заявку на обеспечение кадрами, которая содержит следующие сведения:

1) наименование ликвидируемой или создаваемой штатной единицы;

2) обоснование целесообразности принимаемого решения со ссылкой на внутрибанковские руководящие документы;

3)плановый срок вступления решения в силу;

4) дополнительные (не охваченные типовыми) требования к рабочему месту и кандидату на его занятие.

Заявки, подписанные руководителями подразделений, обобщаются службой управления персоналом, после чего формируется сводный оперативный план численности персонала всего банка.