Планирование потребности банка в персонале и способы её удовлетворения

В отношении вновь принятых на работу проводится категорирование с подразделением на руководителей, экспертов, менеджеров и исполнителей. Устанавливается один из двух вариантов адаптации работника к новым условиям работы: испытательный срок или предварительная стажировка. Для высококвалифицированных специалистов может предусматриваться вступление в должность без каких-либо предварительных условий.

О проведении банком взвешенной кадровой политики как важном показателе качества его управления можно судить, в частности, по следующим признакам:

• банк не допускает большой текучести кадров (заметно превышающей ее естественный уровень);

• банк поддерживает естественное соотношение между опытными и молодыми сотрудниками;

• как правило, банком в целом и его подразделениями руководят специалисты не моложе 30—35 лет;

• руководство банком и его основными подразделениями поручается специалистам, имеющим, как правило, высшее финансово-банковское (либо экономическое или экономико-юридическое) образование, полученное в российском вузе с известными научно-педагогическими школами и опытом подготовки кадров для кредитных организаций;

• банк имеет и успешно реализует планы профессионального образования и повышения квалификации своих сотрудников, в том числе управляющих высшего
уровня. Оптимальное планирование использования персонала банка.

Обычно, рассматривая проблему управления персоналом банков, ограничиваются такими ее безусловно важными аспектами, как профессионализм работников, мотивации обучения, лидерство, карьера, групповая совместимость. В то же время явно недостаточно внимания уделяется количественным методам расчета потребности в персонале. Между тем именно затраты на оплату и условия труда определяют состояние и движение персонала и эффективность работы банка.

Оплата персонала, нагрузка и обеспечение его социальных потребностей во многом определяют «здоровье» банковского коллектива. Если персонал перегружен или недоволен графиком работы, то уходит в другие банки. Если недогружен, то разлагается.

Работа банка отличается неравномерной календарной нагрузкой. Есть пиковые и «прохладные» периоды в году, квартале, сезоне, месяце, неделе, сутках. Различна календарная нагрузка подразделений банка: центрального офиса, бухгалтерии, кассы, функциональных и территориально удаленных подразделений. В этой ситуации управлению персоналом (кадровой службе) не просто планировать постоянный штат подразделений. Кадровик по-своему должен полностью удовлетворить неравномерный спрос на услуги подразделений банка на локальных рынках (для кадровика — спрос на конкретных специалистов), иначе он оставит ниши для конкурентов, способных в будущем вытеснить банк с данных рынков. Но у персонала тоже свои интересы — люди желают иметь и постоянную работу, и два выходных дня подряд в неделю. Кадровик обязан учитывать эти интересы, должен обеспечить персоналу социальные гарантии в соответствии с законодательством о труде и другие социальные блага. Но он должен минимизировать и расходы банка на оплату труда.
Эти противоречивые требования можно оптимально учесть при планировании персонала и его использования с помощью экономико-математических методов и компьютерного моделирования. Проблема, которая при этом стоит перед менеджером по персоналу, может быть сформулирована, например, следующим образом: сформировать постоянные штатные бригады для обслуживания неравномерного календарного спроса, обеспечить каждому сотруднику два смежных выходных дня и при этом минимизировать численность всего персонала и затраты на заработную плату.

Составить оптимальный план персонала вручную даже на компьютере трудоемко, долго, т.е. практически невозможно. Однако существуют алгоритмы оптимального целочисленного программирования (по понятным причинам они здесь не могут быть изложены), позволяющие составить оптимальный план буквально за секунды. Такой план обеспечит минимальный фонд зарплаты персонала и одновременно выполнение неравномерного календарного объема работ.