Структура управления и задачи управления производством

Российские производители за последнее десятилетие радикально изменили свою оценку роли производственных и организационных систем в достижении предприятиями конкурентного преимущества.

В середине 90-х годов XX в. многие российские предприятия были не способны успешно конкурировать с зарубежными компаниями в области дизайна, качества и стоимости выпускаемой ими продукции, что привело к резкому снижению их доли в обороте рынка. Теоретически такое положение объяснялось целым рядом причин: культурными особенностями страны, макроэкономической политикой правительства, неэффективным использованием рабочей силы, недостаточным инвестированием в разработку новых технологий и проведение научно-технических исследований, а также явным избытком таких специалистов, как юристы и управляющие бизнес-процессами. Но какова бы ни была конкретная причина в каждом отдельном случае, большинство экспертов сошлись в следующем: чтобы предприятие могло выжить в современном глобальном экономическом измерении, ему необходимо обеспечить мировой уровень эффективности всех организационных систем, используемых в процессе производства высококачественной продукции и услуг, реализуемых по конкурентоспособным ценам.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры, которую самостоятельно разрабатывает администрация предприятия. При разработке организационной структуры должно быть обеспечено эффективное распределение

функций управления по подразделениям предприятия с соблюдением следующих условий:

— решение вопросов одного плана не должно находиться в ведении разных подразделений;

— все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

— на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

Структура управления предприятием представляет собой совокупность всех его служб и существующих между ними управленческих связей как по горизонтали, так и по вертикали. Она может изменяться во времени в соответствии с динамикой и содержанием функций управления, а связи между отдельными подразделениями могут быть вертикальными и горизонтальными.

Вертикальные связи — это связи руководства и подчиненных, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми, например связь между начальниками цехов.

В структуре управления предприятием различают также линейные и функциональные связи.

Линейные связи — отношения, касающиеся принятия и реализации управленческих решений и движения информации между линейными руководителями, которые полностью отвечают за деятельность предприятия или структурных подразделений.

Функциональные связи сопряжены с теми или иными функциями предприятия. Для их характеристики используют такие понятия, как полномочия и ответственность. В частности, выделяют полномочия:

1) линейные (право решать все проблемы подразделения и подчиненных);

2) штатные (право советовать, но не решать);

3) функциональные (право принимать решения по определенному типу проблем, например, снабжению, улучшению качества продукции и т.д.).

В основу структуры управления предприятием положена определенная система. Разновидности организационных структур систем управления предприятием: линейная; функциональная; линейно-функциональная; штабная; дивизионная; матричная; командно-бригадная.


Предназначением организационной структуры предприятия является:

— установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями (службами);

— распределение между ними прав, функций, обязанностей и ответственности;

— обеспечение маневренности производства;

— построение единой организационной структуры, обеспечивающей согласованность между подразделениями (службами).

Организационная структура предприятия отличается большим разнообразием видов и определяется наличием многих объективных факторов и условий: размером или величиной объема производства; производственным профилем, т.е. специализацией; характером выпускаемой продукции и технологией ее производства; масштабом внешней деятельности (наличием филиалов, дочерних предприятий и т.д.); уровнем технической оснащенности; уровнем механизации и автоматизации выполняемых работ.

Организационная структура предприятия динамична, она изменяется в зависимости от поставленных целей. Вместе с тем ее частые и непродуманные изменения наносят предприятию ощутимый вред. Совершенствовать организационную структуру предприятия следует планомерно.

При формировании, проектировании организационной структуры предприятия должны быть соблюдены следующие требования:

1) производственный процесс изготовления продукции как результат функционирования структуры управления должен максимально отвечать всем предъявленным к нему требованиям;

2) количество элементов структуры (отделов, бюро, подразделений, служб) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы;

3) между отдельными частями подразделения (службами) должны быть распределены права, функции, обязанности и ответственность;

4) коммуникации между элементами системы (отдельными подразделениями, службами), а также между системой и окружающей средой должны быть четкими, качество информации — высоким;

5) производственная структура должна быть мобильной, способной быстро адаптироваться к изменениям и перестраиваться на решение новых задач, т.е. обеспечивать маневренность производства;

6) необходимо создать единую организационную систему управления, обеспечивающую достаточную эффективность функционирования предприятия.

Производственные подразделения предприятия — цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы, взятые в совокупности, составляют его производственную структуру.

Основными факторами развития производственной структуры предприятия являются:

1) регулярное изучение достижений в области проектирования и развития производственных структур;

2) оптимизация количества и размеров производственных подразделений предприятия;

3) обеспечение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями;

4) обеспечение конструктивной однородности выпускаемой продукции;

5) рациональная планировка подразделений и генерального плана предприятия;

6) повышение уровня автоматизации производства;

7) обеспечение соответствия компонентов производственной структуры предприятия принципу пропорциональности (по производственной мощности, прогрессивности технологических процессов, уровню автоматизации, квалификации кадров и другим параметрам) и принципу прямоточности (т.е. организации производственного процесса, при котором обеспечивается кратчайший путь движения предметов труда от запуска сырья и материалов до получения готовой продукции) технологических процессов.

Выбор конкретной организационной структуры управления зависит от целого ряда показателей, параметров, факторов, признаков, которые объединены в семь групп.