Иерархический принцип управления

Передача полномочий от руководителя к подчиненному, а от него — к своему подчиненному и т. д. образует в организации иерархически упорядоченную систему делегирования полномочий.

Распоряжения, приказы, поручения в этой системе передаются по так называемой управленческой цепочке. Иногда ее называют скалярной цепью, или цепью команд.

Размер управленческой цепочки зависит от размера организации, характера ее деятельности, выбранной организационной структуры, места линейного руководителя (работника) в управленческой иерархии организации.

На крупных предприятиях управленческие цепочки могут быть достаточно длинными.

Так, проведенная компанией "Форд" в 90-х годах реорганизация управленческого аппарата привела к сокращению звеньев управленческой цепочки с 11 до 7 .

Длина цепочки сказывается на всей системе управления организацией. Если цепочка от руководителя к работнику достаточно длинная, то и прямая, и обратная связь между руководителем и таким работником будет усложнена.

Нельзя не отметить, что длина управленческой цепочки сказывается подчас и на качестве информации, проходящей по ней сверху вниз, а в еще большей степени — снизу вверх.

Излишняя централизация управленческой системы лишает ее мобильности при принятии решений, приводя порой к излишней загруженности верхних иерархических уровней системы управления, а значит, и к снижению их "пропускной способности".

Поэтому наряду с централизацией деятельности организации находит достаточно широкое применение и децентрализация структуры управления.

Целесообразно давать возможность руководителям, принадлежащим к одному иерархическому уровню, согласовывать и принимать совместные решения по определенному кругу вопросов в процессе непосредственного взаимодействия, не при-бегая к помощи руководителей и структур, принадлежащих к более высокой управленческой иерархии.

Если условно изобразить управленческую иерархию организации в виде графа, вершины которого соответствуют руководителям того или иного иерархического уровня, а дуги — связям подчинения между ними, то на них четко будут просматриваться управленческие цепочки различной длины, связывающие в единое целое все составляющие системы управления организацией.

Руководители, которым соответствуют вершины А и В, относятся к различным управленческим цепочкам. Однако они могут установить взаимодействие в процессе ре-шения поставленных перед ними задач. Такое взаимодействие между руководителями, принадлежащими к различным управленческим цепочкам, получило название мостков Файоля, который впервые использовал их при управлении предприятием.

В современной управленческой практике для обеспечения горизонтального взаимодействия руководителей, принадлежащих к разным управленческим цепочкам, используется практика организации комитетов для решения возникающих управленческих проблем. Комитеты объединяют руководителей, принадлежащих к разным управленческим цепочкам, и обеспечивают координацию их усилий по решению задач, требующих совместных действий.

Однако создание комитетов не разрешает дополнительных проблем, возникающих в тех случаях, когда управленческие цепочки оказываются слишком длинными.

Как уже говорилось выше, длинные управленческие цепочки способствуют снижению достоверности информации, поступающей сверху вниз и снизу вверх. Помимо снижения достоверности передаваемой по длинной цепочке информации происходит также увеличение длительности прохождения ее по цепочке.

При иерархической системе управления, особенно в больших организациях, возникает наряду с проблемой установления приемлемой нормы управляемости для руководителя проблема создания рационального числа звеньев в цепочке управления.

Специалистами подсчитано, что если каждый руководитель высших иерархических уровней будет иметь всего четырех подчиненных, а в подчинении у мастера будет находиться 15 рабочих, то при 12-звенных цепочках управления число рабочих достигнет 251 658 248.

Приемлемой нормой для современных предприятий являются 4—5-звенные цепочки управления; 6-звенные управленческие цепочки уже становятся громоздкими и могут быть оправданными только спецификой очень крупной организации.

Имеются крупные фирмы, например "Шелл", система управления которой ограничивается 4-звенными цепочками.

Однако на тех предприятиях, на которых необходимо производить научные разработки, готовить производство, производить продукцию, осуществлять контроль за производимой продукцией и т. д., "уложиться" при создании управленческой системы в небольшое число звеньев оказывается практически невозможным.

В приводившемся выше примере компании "Форд" наиболее целесообразной оказалась управленческая цепочка, состоящая из 7 звеньев.

Можно заметить, что упомянутые нами проблемы имеют как бы противоположно направленное действие. Снижение нормы управляемости для руководителя предприятия часто может быть обеспечено лишь за счет удлинения управленческой цепочки, а ее укорачивание приводит к увеличению нормы управляемости.

Действительно, если мы хотим снизить число работников, которые подчиняются одному руководителю, мы должны этих работников разбить как минимум на две части, подчинив двум разным руководителям. Но тогда приходится вводить дополнительное управленческое звено — общего руководителя для этих двух руководителей. И наоборот, при устранении управленческого звена возрастает число рабочих, управляемых непосредственно одним руководителем.

Какое сочетание нормы управляемости и длины управленческой цепочки установить для организации, является делом стратегического выбора руководителя организации при формировании ее управленческой структуры.

При знакомстве с разделом книги, посвященным принципам формирования организационных структур предприятий, фирм и других организаций, мы увидим, как и по каким принципам формируются их управленческие цепочки при различных типах организационных структур.