Выбирая корпоративную стратегию

И логика построения стратегии, и результаты проводимых нами исследований деятельности компаний позволяют сделать вывод о том, что возможности создания акционерной стоимости все больше определяются переходом корпораций от стратегии портфельного менеджмента к разделению видов деятельности.
Ни одна из рассмотренных нами концепций корпоративной стратегии не исключает использования остальных (учитывая преимущества третьей и четвертой концепций). Так, компания может проводить стратегию реструктуризации и в то же время осуществлять передачу опыта или разделение видов деятельности. Эффективность стратегии разделения видов деятельности существенно повышается в случае, если бизнес-единицы компании имеют возможность обмениваться опытом и навыками.

Наши исследования подтверждают действенность корпоративных стратегий передачи опыта и навыков и разделения видов деятельности. Анализ результатов реализации программ диверсификации позволяет сделать вывод о том, что у всех успешных компаний наблюдался непропорционально низкий процент слияний с несвязанными фирмами (в которых отсутствовали благоприятные возможности для передачи опыта или разделения важных видов деятельности). Даже такие, казалось бы, удачливые в диверсификации корпорации, как ЗМ, IBM и TRW, в действительности имеют весьма низкие показатели ее успешности, так как они просто запутались в приобретениях несвязанных фирм. Успешные компании диверсифицировались в областях, каждая из которых была связана со многими другими. Компании P&G и IBM осуществлял и свою деятельность соответственно в восемнадцати и девятнадцати родственных между собой областях, что давало им богатые возможности для передачи опыта и разделения видов деятельности.

Компании с наилучшими показателями успешности поглощений имеют и превышающие средние показатели числа совершенно новых подразделений и совместных предприятий. Большинство компаний предпочитают осуществлять диверсификацию через поглощения, но результаты наших исследований заставляют усомниться в правоте всеобщих предубеждений относительно принципиально новых направлений бизнеса. Такие успешные компании, как ЗМ, Johnson & Johnson, P&G, IBM и United Technologies, имеют положительные показатели эффективности с самого начала занятий новым бизнесом.

Если у компании достаточно сил, чтобы открыть новое подразделение, ее решение может быть сопряжено с меньшими затратами и окажется более надежным, чем приобретение некой фирмы и последующая ее интеграция в корпорацию. История проведения диверсификации в Японии подтверждает важное значение организации новых подразделений как основной альтернативы проникновения в новую отрасль.

Результаты наших исследований показывают, что условиями реализации корпоративных стратегий выступают благоприятная структура отрасли и адекватное осуществление принятых планов. При их выполнении проблема взаимосвязи отраслей или направлений деятельности отходит на второй план. Пусть компания Xerox приобретает фирмы в родственных отраслях, но их структура является относительно неблагоприятной, а имеющийся у корпорации опыт не позволяет ей добиться конкурентных преимуществ, достаточных для того, чтобы компенсировать проблемы реализации стратегии.

Программа действий

Процесс выбора корпоративной стратегии предполагает:

1. Идентификацию взаимосвязей между существующими бизнес-единицами.

2. Выбор основных видов деятельности, которые составили бы фундамент корпоративной стратегии.

3. Формирование горизонтальных организационных механизмов, которые содействуют организации взаимосвязей между основными направлениями бизнеса и служат основанием для дальнейшей диверсификации.

4. Неотступное следование благоприятным возможностям диверсификации, которые позволяют разделять виды деятельности.

5. Неуклонную диверсификацию посредством передачи навыков, если благоприятные возможности для разделения видов деятельности ограничены или исчерпаны.

6. Неотступное следование стратегии реструктуризации, если это соответствует профессиональному опыту администрации или условия для усиления корпоративных взаимодействий неблагоприятны.

7. Выплаты дивидендов, предоставляющие акционерам возможность осуществлять управление инвестиционными портфелями.

Корпоративная область интересов

Определение корпоративной области интересов позволяет убедиться, что компания способна создавать акционерную стоимость. Ее наличие способствует объединению усилий подразделений и укреплению их взаимосвязей, а также идентификации новых направлений деятельности. Так, область интересов японской корпорации NEC определяется как «С&С» (компьютеры и коммуникации), на основе чего она интегрировала свои подразделения, занимающиеся выпуском полупроводников, компьютеров, телекоммуникационных средств и потребительской электроникой.

Казалось бы, определение области интересов корпорации не представляет затруднений. Например, корпорация CBS стремилась к созданию имиджа «компании развлечений» и пыталась внедриться на рынки игрушек, товаров для рукоделия, музыкальных инструментов, спортивных команд и в розничную торговлю звуковой техникой высшего класса. Но у всех этих направлений отсутствовали сколько-нибудь значимые возможности для разделения видов деятельности или для обмена опытом. В конечном счете CBS отказалась от большинства новых направлений, за исключением издательского бизнеса. Установив среди исследуемых нами компаний рекорд по наихудшему осуществлению поглощений, CBS нанесла огромный ущерб акционерной стоимости, возможности создания которой определялись сильными позициями компании в сфере радиовещания и звукозаписи.

Переход от конкурентной к корпоративной стратегии является эквивалентом бермудского треугольника. Неудачи корпоративной стратегии отражают тот факт, что большинство диверсифицированных компаний совершают ошибки в определении условий, которые позволили бы им добиться реального увеличения добавленной стоимости. Корпоративная стратегия, которая действительно способствует упрочению конкурентных преимуществ каждого подразделения, представляется лучшей защитой от корпоративных рейдеров. Предпосылками ее успешного осуществления выступают четкий фокус на условиях диверсификации и тщательный выбор концепции корпоративной стратегии.


Читайте также:
" 2 A C F H P « А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Э Ю Я
x