Менеджмент: сравнение

Для того чтобы мы получили возможность сравнения способов организации управления и координации деятельности организаций, необходимо определить отражающие наиболее значительные отличия ключевые показатели. В литературе по менеджменту для изучения различий между организациями предлагается несколько параметров. К наиболее важным относятся:

Способ формирования корпорацией относительных ролей штаб-квартиры («центра») и бизнес-единиц (являются ли они подразделениями или дочерними компаниями), или показатель организационного устройства.

Способ, посредством которого штаб-квартира обеспечивает соответствие исполнения и поведения бизнес-единиц ожиданиям корпорации, или показатель корпоративного контроля.

Организационное устройство

Мы выделяем четыре типа организационного устройства корпорации. В организации первого типа основную роль в управлении совместной деятельностью подразделений играет центр, а стратегическая и операционная интеграция и координация деятельности бизнес-единиц рассматриваются как основные источники победы в конкурентной борьбе. Взаимозависимости устанавливаются с помощью различных механизмов, включая централизацию функций, стратегическое планирование сверху вниз, жесткую корпоративную идентичность и социализацию персонала. Форма организации, центр которой выполняет наиважнейшие функции, может быть квалифицирована как федерация. Она превалирует в европейских группах первого типа (отраслевых группах), а также в некоторых азиатских национальных холдингах.

В организации второго типа центр функционирует и как стоящий на страже идентичности корпорации распорядитель ресурсов, и как источник стратегического обновления. Бизнес-единицы пользуются высокой степенью автономии, которая способствует тому, что их стратегические инициативы «обсуждаются» и согласуются с общей, исходящей из центра «стратегической системой взглядов корпорации». Основные черты организационного формирования данного типа планирование снизу вверх, стратегия переговоров, операционная автономия и управляемые из центра механизмы размещения финансовых и человеческих ресурсов. От федеральной организации данное образование отличается тем, что властные полномочия центра являются относительно ограниченными; поэтому мы определяем его как конфедерацию. Данная форма присуща многим европейским отраслевым холдингам и азиатским национальным.

Третий тип - это бизнес-группы, организованные как множество автономных бизнес-единиц, каждая из которых прямо или опосредованно связана с центром, роль которого заключается либо в «активном» (азиатские предпринимательские конгломераты), либо в «пассивном участии» (европейские финансовые конгломераты). Отличительная черта таких групп «договорные» отношения между бизнес-единицами и штаб-квартирой корпорации. Данная форма напоминает созвездие и принимается как европейскими, так и азиатскими конгломератами.

Наконец, четвертый тип организационного устройства группы, в которых центр либо вообще отсутствует, либо, напротив, «разделяется» на несколько «центров». Поэтому некоторые механизмы координации деятельности функционируют абсолютно свободно (например, неформальные встречи), в то время как другие жестко контролируются (долгосрочные контракты с поставщиками). Представителями такого типа организации являются японские кейрецу. Поскольку данные образования структурируются как сети, мы выделяем их в организации связанного типа.

Корпоративный контроль

Задача корпоративного контроля состоит в отслеживании штаб-квартирой группы обеспечения бизнес-единицами соответствия результатов деятельности и поведения ожиданиям корпорации. Различают пять основных методов осуществления контроля: контроль только над финансовыми результатами, контроль посредством систем, контроль посредством стратегий, прямой целевой контроль над сотрудниками и контроль посредством идеологии.

В группах, в которых доминирует финансовый контроль, штаб-квартира исходя из установленных финансовых стандартов (норма прибыли на активы, акционерная стоимость) определяет финансовые цели, в соответствии с которыми проверяются и оцениваются (поощрения и порицания менеджеров) результаты деятельности бизнес-единиц. Стратегическая значимость бизнеса для группы в целом оценивается его способностью производить «количественные показатели». Данный метод контроля превалирует в европейских финансовых конгломератах.

Осуществление системного контроля базируется на реализации механизмов планирования и контроля, таких как сессии интерактивного стратегического планирования, принятие инвестиционных решений, разрабатываемых с использованием различных методов бюджетирования, контрольные проверки и т. д. Для проведения системного контроля подключается как финансовая, так и не относящаяся к финансам информация (стратегия, маркетинг). Эта форма контроля доминирует в европейских индустриальных холдингах и европейских индустриальных группах.

Стратегический контроль предполагает акцент не на финансовых показателях и не на «системах», а на оценке стратегической траектории бизнес-единиц и ее совместимости со стратегией корпорации в целом. Формы контроля могут быть различными участие в специальных группах, корпоративные конференции, неформальные встречи, временные назначения на ключевые руководящие позиции в бизнес-единицах и т. д. Стратегический контроль, цель которого не просто оценка и улучшение результатов, но и усилия, направленные на их гармонизацию с корпоративной стратегией, получил распространение в европейских отраслевых группах и, в некоторой степени, в японских кейрецу.

Персонализированный контроль осуществляется посредством прямых, основанных на единых субъективных оценках контактов между руководителем группы и ключевыми менеджерами бизнес-единиц. Безусловно, в группах используются различные количественные и качественные показатели и системы, но действия менеджеров бизнес-единиц должны соответствовать нормам и убеждениям руководителя. Данная форма распространена в азиатских предпринимательских конгломератах.

Наконец, цель идеологического контроля состоит в том, чтобы подтвердить усвоение менеджерами интересов группы, и соответствующем их поведении. Системы, финансовые показатели, особые взаимоотношения с руководителем играют здесь подчиненную роль. На первом месте принятые в организации верования, стандарты и ценности. Отбор сотрудников, подготовка и ротация кадров, все это разного рода проявления процесса формирования и поддержки определенной идеологии. Данный тип контроля превалирует в азиатских национальных холдингах, в которых национальные и корпоративные особенности составляют неотъемлемую существенную часть деятельности группы. Кроме того, он широко применяется в вертикально организованных японских кейрецу.