Перспектива организационного процесса

10 сентября 1982 г. шесть менеджеров компании Honda, осуществивших в 1959 г. "десантирование" на американский рынок, собрались в одном из кабинетов токийской штаб-квартиры. По моей просьбе они должны были в мельчайших подробностях описать последовательность событий, которые привели к тому, что Honda заняла ведущие позиции на американском рынке. Всем собравшимся было уже за 60; трое к тому времени пребывали в отставке. В развернувшейся передо мной истории (ниже она приведена в значительно сокращенном виде) ярко высвечиваются основные просчеты, проявленная прозорливость и организационное обучение контра пункты к описанному ранее варианту "стратегии".

Любая оценка успехов Honda должна производиться с учетом необычного характера ее основателя Соихиро Хонды и его партнера Такео Фуджисавы. С. Хонда был гениальным изобретателем, сильной личностью с живым темпераментом, подверженным приступам "донжуанства" (по его собственному выражению).

Послевоенная Япония отчаянно нуждалась в транспортных средствах, и многие небольшие фирмы неплохо зарабатывали на установке на велосипеды "подвесных" двигателей, предлагая потребителям импровизированные "мопеды". Одну из таких фирм возглавлял С. Хонда, но настоящий успех пришел к ней только после того, когда 1949 г. в команду пришел Т. Фуджисава, который взял на себя руководство финансами и маркетингом. В 1950 г. в компании был изготовлен первый "настоящий" мотоцикл, и она встала в "тесные" ряды еще 148 производителей. Основным отличительным преимуществом новой модели мотоцикла была прочная конструкция, а посему большой коммерческий успех обошел фирму стороной.

В руководителе компании С. Хонде сочетались талант инженера и беспредельная уверенность в себе, а вот коммерческая сторона дела его не интересовала. Он воспринимал фирму только как средство выражения своих технических способностей. По словам Т. Фуджисавы, успешные продажи позволили бы обеспечить ресурсную базу для осуществления "грандиозной мечты" Хонды, но "его поискам все новых и новых технологий не было конца" .

Чтобы спасти оказавшуюся на грани пропасти компанию, Т. Фуджисава настоял на отказе от шумного двухтактного двигателя в пользу нового четырехтактного, но конкуренты уже внедрили его в производство. Что было делать? Пришло время С. Хонды, который всего лишь за год разработал модель, которая превосходила по мощности двигатели компаний-соперниц в два раза. Внедрение нового двигателя позволило компании отойти от края пропасти, а в 1951 г. спрос на мотоциклы резко вырос, что потребовало реорганизации производства. Итак, благодаря проектным преимуществам и передовым методам производства к 1954 г. компания Honda вошла в пятерку лидеров отрасли (по данным компании ее доля рынка составляла примерно 15%).

Для Т. Фуджисавы внедрение нового двигателя означало увеличение объемов продажи облегчение доступа к финансовым ресурсам, а для С. Хонды возможность удовлетворить амбиции, т. е. участвовать в мотогонках и побеждать.

На протяжении 1950х гг. Т. Фуджисава стремился направить С. Хонду к более земному занятию управлению предприятием. После того как в сезоне 1956 г. предложенные усовершенствования двигателя полностью оправдали себя на спортивных моделях, Т. Фуджисава настоял на внедрении новой технологии и для серийных мотоциклов (Sakiya, 1979; 1982). Он руководствовался следующими соображениями. Основную массу потребителей компании составляли мужчины, использовавшие мотоциклы как альтернативное трамваям и автобусам транспортное средство. В Японии, однако, имелось огромное количество небольших коммерческих организаций, сотрудники которых перевозили товары и выполняли другие поручения на велосипедах. Расходы таких предприятий контролировались женами предпринимателей, которые сопротивлялись приобретению современных мотоциклов,как они считали, дорогих, опасных и сложных в управлении. Т. Фуджисава бросил партнеру вызов: сможет ли С. Хонда использовать опыт, накопленный в исследованиях, направленных на увеличение скорости мотоциклов, для разработки недорогого, безопасного мотоцикла, которым можно было бы управлять одной рукой (а другой поддерживать пакеты).

И в 1958 г. на суд публики был представлен "Honda" с двигателем «Supercub» (50 см3), автоматическим сцеплением, трехскоростной трансмиссией, автоматическим стартером и безопасным, "дружелюбным" обликом велосипеда (без "позорных пятен" устаревшего мопеда). Исключительно благодаря мощному, но легкому двигателю (а не эффективности производства) на следующее после презентации новинки утро фирма была завалена заказами. Основываясь на оценках спроса, компания начала поиск кредита для постройки нового завода, рассчитанного на выпуск 30 тыс. мотоциклов в месяц. "Инвестиции были абсолютно безопасны, вспоминает один из менеджеров. У нас была всецело принадлежащая нам технология, у нас был рынок, спрос был просто огромным". Постройка завода была закончена в середине 1960х гг., а до этого времени спрос удовлетворялся с помощью сборочных цехов или временных, дорогостоящих, принадлежащих самой компании, или арендованных у субподрядчиков. К концу 1959 г. Honda обогнала всех конкурентов и вышла на первое место на японском рынке: объем ее продаж составил 285 тыс. мотоциклов, из которых 168 888 пришлось на долю .

Т. Фуджисава использовал приносимые прибыли для реорганизации каналов распределения мотоциклов "Honda". В то время в промышленности превалировала двухзвенная система распределения, причем положение компании осложнялось ее поздним входом на рынок. Поэтому ее товары распространялись дистрибьюторами второй линии, которые были привержены скорее конкурентам Honda. Причем в силу ограниченности в кредитах компания была вынуждена поставлять им мотоциклы на консигнационной основе.

Поэтому на презентации дистрибьюторам ловкий Т. Фуджисава представлял его как "нечто похожее скорее на велосипед, чем на мотоцикл". К взаимному удовольствию, Honda начала поставки новой модели непосредственно розничной торговле, в магазины, специализировавшиеся на продажах велосипедов. Поскольку число таких небольших магазинов было весьма велико (примерно 12 тыс. по всей Японии), компания была просто обязана отказаться от консигнационных поставок и перейти к системе "расчет при получении". Honda получила в руки более действенные, чем имевшиеся у ее конкурентов, рычаги воздействия на дилерские фирмы.

Таким образом, площадка для освоения рынка США была подготовлена. Победа в борьбе за скорость в конце 1950х гг. только укрепила веру С. Хонды в свои таланты.

И вот два менеджера компании HondaКиахиро Кавасима, вскоре назначенный на пост президента American Honda, и его помощник в конце 1958 г. "высадились" на берега Америки и начали путешествие по маршруту СанФранциско, ЛосАнджелес, Даллас, НьюЙорк и Коламбус. К. Кавасима вспоминает:

Моя первая реакция после поездки через Соединенные Штаты неужели мы были настолько глупы, чтобы начать войну с громадной богатой страной! Моей второй реакцией был дискомфорт. Я плохо говорил поанглийски. Мы заходили к дилерам, которые не отличались любезностью и не производили впечатления энтузиастов продаж мотоциклов. В то время в США было 3 тыс. агентов по продаже мотоциклов и только 1 тыс. работали 5 дней в неделю. Остальные трудились по ночам и по выходным. Выбор был весьма невелик, производители поставляли свои мотоциклы дилерам по консигнационным контрактам, а торговцы предоставляли потребителям возможность приобретать товары в кредит; послепродажный сервис был на очень низком уровне. Мы были обескуражены.