Менеджеры среднего звена должны "делать вещи правильно"

Попытки компаний США добиться повышения конкурентоспособности через сокращение размеров, реструктуризацию, отказ от побочных видов деятельности или введение новых стилей управления не могли скрыть тот факт, что в 19701980х гг. произошло существенное ослабление позиций американской промышленности. В чем состояла ошибка? По мнению различных представителей руководства корпораций, виноваты ленивые рабочие, высокомерные менеджеры, корпоративная задолженность, практика выкупа контрольных пакетов акций за счет привлечения кредитных ресурсов, влияние инфляции на финансовые показатели и т. п. Но факты говорят о том, что проблема заключалась в чрезмерном увлечении менеджмента стратегиями и в неспособности сосредоточить внимание на текущей деятельности.

И действительно, лишь совсем недавно верхом искусства менеджмента считалось умение придумывать хитроумные стратегические решения и эффективно управлять иерархией отношений. Сегодня в менеджменте происходит фундаментальное, давно назревшее смещение акцентов. Не так давно ходячей мудростью было выражение: "Важно не то, делаете ли вы вещи правильно. Важно делать правильные вещи". Постепенно приходит и понимание необходимости делать вещи правильно.
Цель нашей дискуссии состоит в идентификации причин существенных перемен в системе управления корпорациями и их значении для менеджеров среднего звена. Выводы основываются на личных наблюдениях автора и на результатах опросов, а также на исследованиях принципов менеджмента в трех мультинациональных компаниях.

Сдвиг в сторону производственных возможностей

Амар Байд, консультант, к услугам которого обращаются многие крупные коммерческие банки, отмечает, что у некоторых компаний отсутствуют долгосрочные стратегические планы. Внимание их руководителей сконцентрировано "на производственных деталях и на том, как делать вещи хорошо". Последние исследования таких компаний, как WalMartM Toyota, приводят к такому же заключению: стратегическое совершенство как источник повышения конкурентоспособности уступает место производственным возможностям. Почему? По крайней мере, одна из причин очевидна: конкурентам гораздо проще воспроизвести стратегию (или дизайн продукции, или маркетинговую компанию), чем хорошо настроенный, высокоэффективный механизм текущих производственных операций.

С термином "производственные возможности" тесно связана относительно новая концепция менеджмента, появившаяся в Японии и известная под названием стержневых компетенции. В общем, стержневые компетенции можно определить как доведенные до совершенства производственные возможности, совокупность которых и составляет основу аккумулированного организационного опыта по объединению разрозненных технологий и отдельных действий в четко функционирующую систему.

Не кажется ли вам странным, что интерес к этой концепции проявляют столь многие компании? Разве не очевидно, что современные организации эффективно справляются с текущими проблемами? Промышленная инженерия и связанные с ней сферы сформировались десятки лет тому назад, а производственный менеджмент выдвинул Америку на передовые мировые позиции. Разве не "производство" является стержневой компетенции любой маломальски хорошо управляемой компании? И разве производственные операции не есть обычный набор рутинных действий, правильность которых контролирует любой нормальный линейный менеджер?

Вовсе нет.

"Операции" и "производство" новые значения

Многие участвовавшие в наших исследованиях компании могли себе позволить роскошь высоких издержек производства (и как следствие более низкую прибыльность) до тех пор, пока внешние обстоятельства не вынуждали их приступить к совершенствованию производственных процессов. Любопытно, что такое внешнее давление, как требования по уменьшению загрязнения природной среды или повышению качества продукции, способствовало снижению общих операционных издержек, ведь менеджерам приходилось переосмысливать принципы управления производственными процессами.

Очевидно, что производственные операции одна из наиболее сложных для американских компаний областей. Почему?

Отсутствие простых способов интеграции

Длительное время согласование различных видов деятельности не представляло трудностей. Проще говоря, если "А" сделал шуруп заданного размера, то он прекрасно подойдет к отверстию, за которое несет ответственность "Б". Но количество операций в современных организациях огромно, производственный процесс включает в себя, не ограничиваясь "национальным алфавитом" от "А" до "Я" сотни элементов, которые должны быть согласованы друг с другом или интегрированы в единое целое. Интеграция является одним из основных условий повышения производительности.