Три уровня менеджмента

Второй способ представляет собой определенное выстраивание структуры организационной единицы. Распределяя поручения и выстраивая определенную иерархию, менеджер осуществляет управление пассивным образом, через информационный процесс. Поскольку сотрудникам известны их обязанности, это, как ожидается, должно побуждать их к определенным действиям.

Третий способ выдача директивных указаний является самым непосредственным из трех, он ближе всех к людям и действиям, хотя и носит при этом информационный характер. Менеджер выносит решение: он осуществляет конкретный выбор и отдает распоряжение, что, как правило, сочетается с соответствующим "делегированием" частичной ответственности, "авторизацией" определенных полномочий. Менеджер управляет через информацию, побуждая людей к тем или иным действиям.

Правда, если иметь в виду процесс принятия решений в целом диагностирование проблемы, выработку возможных решений и выбор наилучшего среди них, то наша схема грешит некоторой односторонностью. В самом деле, если "делегирование" относится в большей степени к стадии выявления проблемы ("Будьте добры, рассмотрите такую-то проблему в таком-то контексте"), то "авторизация" связана скорее с выбором окончательного варианта ("Хорошо, можете действовать"). Во всяком случае, самая насыщенная часть процесса выявление возможных решений в большей степени связана с контролируемым работником, нежели с контролирующим его менеджером. Роль последнего в данной ситуации является относительно пассивной. Таким образом, менеджер в контролирующей роли это не деятель, работающий с засученными рукавами и "вгрызающийся" в проблему, а, скорее, наблюдатель, сидящий у себя в кабинете и отдающий распоряжения. Именно поэтому данная его роль также носит информационный характер. Более подробно о процессе принятия решений мы поговорим в разделе, посвященном активным ролям.

Управление через людей

Управление через людей еще на один шаг приближается к непосредственным действиям, но все еще находится достаточно далеко от них. Причина состоит в том, что в центре внимания менеджера в данной ситуации находится аффект, а не эффект. Здесь средством достижения определенных целей становятся люди.

Если на первых стадиях изучения работы менеджера в центре внимания находились информационные роли (и прежде всего контроль), то впоследствии на сцене (или по крайней мере на страницах учебников) появились люди, которых надо было "мотивировать", а затем "побуждать" к определенным действиям. Информирование уступает место процессам влияния и воздействия, в поле внимания менеджера попадают вопросы преданности работников своему делу и своей организации. В самом деле, в 1960х и в особенности в 1970х гг. вне зависимости от основного содержания будь то реализуемая стратегия, полученная информация и даже предпринятые действия большинство авторов научных трудов и популярных работ как будто охватила навязчивая идея менеджмента людьми, известная также как "человеческие отношения", "теория Y", "участие в управлении" (в последствии к ним добавились "качество трудовой жизни" и "управление тотальным качеством").

В течение длительного времени менеджеры организаций рассматривали своих сотрудников исключительно как "подчиненных". Даже в рамках "участия в управлении" они оставались теми же подчиненными, поскольку все основные действия полностью контролировались менеджером. То же самое касается и термина "наделение властью" (empowerment), который предполагает, что "сила власти" проявляется благодаря менеджерам. (Администрация больницы не "наделяет властью" врачей!) Люди по-прежнему остаются подчиненными, поскольку фокус ситуации остается внутри организационной единицы, а не снаружи. Только после того, как появились первые серьезные исследования особенностей профессии менеджера, стало ясно, сколь важны для управленцев контакты с людьми вне рамок их единиц. Фактически в каждом исследовании организации рабочего дня менеджера хорошо видно, что контакты с внешним окружением требуют от него гораздо большего внимания, чем коммуникации с так называемыми "подчиненными". Далее мы рассмотрим две роли, внутреннюю (роль лидера) и внешнюю (роль связующего звена).
Пожалуй, в литературе по менеджменту роли лидера уделено больше внимание, чем всем остальным ролям вместе взятым, а потому мы не будем останавливаться на ней подробно. Однако было бы неправильно вовсе проигнорировать данный аспект. Конечно, менеджер выполняет в своей организационной единице отнюдь не только функции руководителя, но лидерство пронизывает собой практически все его действия (ситуация, аналогичная той, с который мы столкнулись при рассмотрении коммуникативной роли). Очевидно, что работу менеджера невозможно понять, не принимая во внимание этого ее измерения. Мы рассмотрим роль руководителя на трех уровнях.

Во-первых, менеджер выполняет свои лидерские функции на индивидуальном уровне, действуя в буквальном смысле "один на один". Он побуждает и направляет сотрудников своего подразделения мотивирует, вдохновляет, тренирует и воспитывает, подталкивает и выполняет функции наставника и т. д. По моим наблюдениям, все менеджеры от начальника главного полицейского управления до рядового менеджера в горном парке в рабочее время прекращали всякие неформальные разговоры со своими подчиненными с целью стимулировать их к труду.

Во-вторых, менеджер-лидер на групповом уровне, что в наибольшей степени проявляется при создании им своей "команды", на что в последнее время исследователи обращают самое пристальное внимание. Я рассматривал вопросы взаимодействия менеджера со своей "командой", включая и условия ее создания, в ряде своих публикаций. Например, глава одной лондонской компании по производству кинофильмов устраивал собрания участвующей в создании фильма команды, имея при этом в виду как повышение эффективности процесса в целом, так и его аффективные составляющие. И наконец, менеджер-лидер на уровне организационной единицы в целом, что в особенности касается задачи создания и поддержания определенной культуры деятельности (еще одна проблема, привлекающая в последнее время самое пристальное внимание ученых, особенно японских). Менеджер принимает участие во множестве символических акций (так называемые "ритуальные" обязанности), направленных на поддержание определенного уровня культуры труда. Так, например, глава национальной полиции часто посещает полицейскую академию и рассматривает свои визиты как важное средство воспитания профессиональных норм среди выпускников.