Некоторые стратегические следствия переходного периода

В переходный период компании сталкиваются с общими для каждой из них стратегическими проблемами. Мы рассматриваем их здесь скорее как темы для исследования, нежели обобщения, применимые ко всем отраслям (как и люди, отрасли вступают в стадию зрелости в разном «возрасте). Многие из этих подходов могут послужить основой для вхождения на рынок новых фирм, даже если отрасль находится в стадии зрелости.

С наступлением стадии зрелости обостряется стратегическая дилемма «лидерство по издержкам vs. дифференцирование vs. фокус». Высокие темпы роста скрывают допускаемые компаниями стратегические ошибки, что позволяет многим, если не всем, не только просто существовать, но финансово процветать. В растущих отраслях широко распространены стратегические эксперименты, компании могут придерживаться принципиально различных стратегий. В период же зрелости стратегические ошибки «всплывают наружу». Большинство компаний, возможно, впервые за всю свою историю оказываются перед необходимостью осознания выбора между тремя родовыми стратегиями, который может стать вопросом их жизни и смерти.

Углубленный анализ издержек. По мере продвижения к стадии зрелости возрастает значение анализа издержек, что позволяет

1) рационализировать товар-микс

2) правильно устанавливать цены на продукцию.

Рационализация товара-микс.

Дискретный переход к углубленному анализу издержек позволяет своевременно избавиться от неприбыльных товаров и сфокусировать внимание на продукции, выгодно отличающейся от товаров конкурентов (технологии, затраты, имидж и т. п.) либо имеющей «хороших» покупателей.

Правильные цены. Рационализации товарной линии должно соответствовать изменение методологии определения цен, что особенно важно на стадии зрелости отрасли. В период быстрого роста компании, ничем не рискуя, могут устанавливать цены по методу средний уровень издержек плюс надбавка или же определять цены на товарную линию в целом. На стадии зрелости возникает необходимость оценки издержек по каждому товару и соответственного определения цен.

Другими словами, если в фазе быстрого роста в центре внимания менеджмента компании по праву находились новые продукты и проблемы исследований, на стадии зрелости возникает необходимость повышения уровня «финансового сознания» компании по целому ряду измерений.

Инновации и разработка продукции. В фазе зрелости возрастает значение инновационного процесса, так как усилия, направленные на разработку новых товаров и систем доставки продукции потребителям, вознаграждаются снижением издержек производства и контроля.

Увеличение объема поставок. Увеличение объема поставок текущим потребителям может оказаться более предпочтительным, чем поиск новых клиентов… Подобная стратегия может вывести компанию за пределы данной отрасли в смежные. В зрелой отрасли приобретение новых клиентов нередко влечет за собой конкурентные сражения за соответствующие доли рынка, что требует высоких затрат.

Приобретение дешевых активов. Активы переживающих трудности при переходе к стадии зрелости компаний обесцениваются. Стратегия приобретения распродающихся активов позволяет добиться увеличения показателей прибыльности и снижения издержек компании (при условии, что интенсивность технологических изменений невелика).

Выбор покупателя. По мере того как возрастают число информированных потребителей и давление конкуренции, ключом к сохранению уровня прибыльности становится выбор покупателями товаров компании. Если на стадии роста, когда предлагаемые отраслью товары были малодоступны, потребители находились в подчиненном положении, то на стадии зрелости они «сбрасывают оковы». Выявление «хороших» покупателей и умение их удержать. приобретает особое значение.

Различные кривые издержек. В отрасли возможны более чем одна кривые издержек. Фирма, не являющаяся лидером в области снижения затрат на зрелом рынке, может попытаться отыскать новые кривые издержек, что позволит ей стать производителем с самыми низкими затратами для определенной категории покупателей или типа продукта. Данный шаг является ключевым для осуществления генерической стратегии фокусирования.

Международная конкуренция. Выход фирмы на внешние рынки позволяет облегчить переход к стадии зрелости. В некоторых случаях устаревшее оборудование может быть более эффективно использовано на зарубежных рынках, что позволяет добиться существенного снижения издержек входа.