Решения

Кажется, что следовать идеальной модели принятия решений легко. Тем не менее я обнаружил, что ей легко следуют только два вида профессиональных сотрудников — менеджеры высшего звена, которые проработали в компании долгое время и чувствуют себя как дома в той атмосфере, в которой выполняется работа, и которые идентифицируют себя с ценностями своей организации, а также недавние в прошлом выпускники колледжей, которые пользовались этой моделью, будучи студентами и выполняя классное задание. Пользуясь этой моделью, группа студентов, работавшая, скажем, над каким-либо лабораторным экспериментом, могла разрешать свои разногласия, и поэтому для молодого инженера применяемая в «Интел» модель является всего лишь продолжением того, к чему он уже привык. А вот для менеджеров среднего звена с моделью принятия решений легче согласиться теоретически, чем на практике. Почему? Потому что у них часто бывают проблемы с выражением своих взглядов под нажимом, они сильно переживают, когда приходится принимать неприятные или трудные решения, и еще сильнее переживают, когда встают перед необходимостью поддержать решение, с которым они не согласны. Этот процесс может занять некоторое время, но в конце концов логика этой идеальной схемы сможет убедить и покорить любого.

Еще одной очень важной чертой этой модели является то, что любое решение должно быть выработано и достигнуто на уровне наименьшей компетенции. Причина этого состоит в том, что именно там оно будет принято людьми, которые ближе всего знакомы с ситуацией и знают о ней больше всех остальных. При этом под словом «знают» я подразумеваю не просто то, что они «понимают технически». Этот вид специальных знаний должен согласовываться со здравым смыслом, который вырабатывается путем опыта и учебы на множестве ошибок, совершаемых работником на протяжении своей карьеры. Таким образом, в идеальном варианте принятие решения должно произойти где-то на полпути между уверенностью в технических знаниях, с одной стороны, и шишками, которые набил тот, кто уже пытался внедрить и опробовать такие знания, с другой. Если невозможно найти людей, обладающих обоими этими качествами, надо постараться получить наилучший состав из имеющихся в распоряжении участников. Так, к примеру, мы, у себя в «Интел» скорее всего попросим прийти на собрание одного из руководителей, который будет старшим по своему служебному положению по отношению к остальным участникам. Но при этом очень важно, чтобы каждый из присутствующих выражал свои мнения и суждения как равный во время процесса свободного обсуждения, позабыв или проигнорировав разницу в статусе.

Один журналист, поставленный в тупик нашим стилем руководства, как-то спросил меня: «Господин Гроув, не является ли тот упор, который делается в вашей фирме на видимые признаки эгалитаризма, например, неофициальная, одежда, использование перегородок вместо кабинетов, а также отсутствие других бросающихся в глаза привилегий вроде выделяемых конкретным лицам бесплатных мест на автостоянке, — не является ли он всего лишь притворством?» Мой ответ состоял в том, что это не притворство, а вопрос выживания. В своей деловой практике нам приходится объединять вместе людей, обладающих влиянием благодаря своим знаниям, и людей, пользующихся определенными полномочиями благодаря занимаемой должности, причем делаем мы это ежедневно, а вместе эти люди принимают решения, которые могут оказывать на нас влияние в течение многих ближайших лет. Если мы не объединим наших инженеров с нашими менеджерами таким образом, чтобы вместе они приходили к наилучшим решениям, то не сможем добиться успеха в нашей отрасли промышленности. А символы, характеризующие служебное положение, не способствуют рождению потока идей, фактов и точек зрения. То, что со стороны представляется всего лишь вопросом стиля, на самом деле является выражением необходимости.

Синдром группы равных

Эту модель трудно применять, кроме того, из-за того, что любой, кто принимает какое-либо деловое решение, обладает определенными эмоциями, например гордостью, амбициозностью, страхом или сомнениями. Все эти эмоции имеют тенденцию к быстрому выходу на поверхность, если людей, которые не привыкли работать друг с другом, просят принять какое-либо решение. Это означает, что нам необходимо подумать о том, что препятствует гладкому прохождению процесса принятия решений в том виде, как мы его пропагандируем.

Наиболее часто встречающейся проблемой является то, что мы называем синдромом группы равных. Приведу пример из давней практики, когда еще на самых первых из проводимых в «Интел» занятиях по обучению принципам менеджмента мы попытались воспользоваться одной деловой игрой, чтобы показать людям, что может произойти, когда собирается группа равных по положению работников, намеревающихся решить определенную проблему или принять решение по тому или иному вопросу. Мы усадили участников за стол, чтобы они попытались справиться с проблемой, которая в то время была весьма животрепещущей на их реальных рабочих местах. Каждый из них был равен другому по положению в организационной структуре. Председатель собрания был выше их на один уровень, но его намеренно выслали из помещения, где проходило заседание, чтобы он не мог слышать, что происходит. Сидевшие в. аудитории зрители не могли поверить своим глазам и ушам следя за развитием действия этого разыгрываемого заседания. Работавшие над данным вопросом менеджеры не делали ничего, кроме того, что ходили вокруг да около обсуждавшейся проблемы в течение пятнадцати минут, причем никто из них не замечал, что они фактически никуда не продвигаются. Когда председателя пригласили обратно, он присел, послушал немного и тоже не мог поверить в то, что происходило. Мы увидели, как он подался вперед, словно пытался еще что-то почерпнуть из этой беседы, потом стал мрачнеть, в конце концов он стукнул кулаком по столу и воскликнул: «Что происходит? Ребята, вы ходите по кругу и не можете никуда прийти». После вмешательства председателя эта проблема через короткий промежуток времени была решена. Мы называем это подходом «равные плюс один» и с тех пор пользуемся им, чтобы содействовать процессу принятия решения в тех случаях, когда это необходимо. У равных по положению людей имеется тенденция к поиску стоящего выше их по должности руководителя, даже если он и не является наиболее компетентным или знающим из вовлеченных в процесс обсуждения лиц, чтобы он взял инициативу на себя и направлял ход заседания.

Почему? Потому что большинство людей боится высовываться. Вот как это представляется Джону, одному из специалистов по программному обеспечению в «Интел»: