Планирование:действовать сегодня,чтобы получить результат завтра

Процесс планирования

Большинство людей полагают, что планирование является одной из самых величественных и благородных обязанностей в менеджменте: всем нам доводилось слышать краем уха, что «менеджер планирует, организует, контролирует». На самом деле планирование представляет собой самую обыкновенную ежедневную деятельность: все мы занимаемся ею постоянно и без всяких фанфар как в своей личной, так и в профессиональной жизни. Например, когда вы едете на машине утром на работу, вам, вероятно, приходится решать, надо заправляться бензином или нет. Вы смотрите на счетчик, чтобы определить, сколько бензина осталось в баке, потом вычисляете, какое расстояние вам необходимо проехать, а затем делаете приблизительный подсчет, сколько бензина вам потребуется, чтобы добраться до работы и обратно. Мысленно сравнив количество бензина, которое вам нужно, с имеющимся у вас в баке, вы принимаете решение о том, надо будет остановиться на автозаправке или нет. Это самый простой пример того, как осуществляется планирование.

Динамику планирования можно лучше себе представить, если возвратиться к рассмотренным нами базовым производственным принципам. Ключевым методом контролирования будущего объема производства на заводе является использование системы прогнозирования спроса и изготовления продукции на основе прогноза. Мы осуществляли производственный процесс на нашем заводе таким образом, чтобы выполнять существующие и только предполагаемые заказы. Наша задача состояла в том, чтобы объем производства на заводе в каждый конкретный отрезок времени соответствовал заказам на продукцию. Если прогнозируемый объем производства не совпадал с ожидаемым рыночным спросом, то мы либо запускали дополнительные производственные мощности, либо выводили их из производства, чтобы устранить излишки продукции. Тогда осуществление планирования на заводе можно представить следующим образом: 1-й этап — определить рыночный спрос на продукцию; 2-й этап — установить, что произведет завод, если не будет сделано никакой корректировки; наконец, 3-й этап — привести планируемый объем производства завода в соответствие с планируемым рыночным спросом путем корректировки производственного графика.

В обычном, рассматриваемом в целом процессе планирования необходимо придерживаться того же направления мысли. На 1-ом этапе необходимо установить планируемую потребность или спрос: чего потребует окружающая среда от вас, вашего делового предприятия, вашей организации? На 2-ом этапе требуется определить свой нынешний статус: что вы производите в данный момент и что вы будете производить, если все ваши текущие проекты будут завершены? Выразим это иначе: где окажется ваш бизнес, если вы не будете делать ничего отличного от того, чем вы занимаетесь теперь? 3-й этап заключается в сравнении и приведении в соответствие 1-го и 2-го этапов, а именно: что в большей (или меньшей) степени вам необходимо сделать, чтобы произвести то, на что существует спрос в окружающей вас среде?

Давайте рассмотрим каждый из этапов более подробно.

1-й ЭТАП — СПРОС СО СТОРОНЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ

Что конкретно представляет собой ваша окружающая среда? Если вы взглянете на свою собственную группу внутри определенной организации и представите, будто она является отдельной фирмой, то увидите, что ваша окружающая среда состоит из других подобных групп, которые непосредственно оказывают влияние на то, что вы делаете. Например, если бы вы были руководителем службы рассылки в компании, то ваша окружающая среда состояла бы из потребителей, которым были бы необходимы ваши услуги (вся остальная компания), продавцов, которые были бы в состоянии обеспечить вас определенными техническими средствами (счетчиками конвертов, тележками для перевозки почты), и, наконец, из ваших конкурентов. Понятное дело, что вам не с кем будет конкурировать внутри своей организации, но вы ведь можете сравнить свою службу с похожей, на-пример с компанией Юнайтед Парсел (United Parcel), чтобы оценить свою эффективность и установить определенные стандарты.

К чему необходимо стремиться, когда вы будете исследовать свою окружающую среду? Во-первых, надо определить, каковы ожидания ваших потребителей, а также как они оценивают вашу работу. Во-вторых, вы должны идти в ногу с технологическим прогрессом и быть в курсе таких новейших разработок, как электронная почта, а также других альтернативных способов выполнения вашей работы. В-третьих, следует оценивать эффективность работы не только ваших поставщиков, но и других групп в той организации, к которой вы принадлежите. Не окажет ли другая группа (вроде транспортного отдела) воздействие на то, насколько хорошо вы можете выполнить свою работу? Может ли эта группа удовлетворить ваши потребности?

Как только вы определите для себя, что представляет собой ваша окружающая среда, вам потребуется исследовать ее в двух временных рамках: на данный момент и через некоторое время в будущем, скажем через год. Тогда возникают вопросы: чего в данный момент хотят от меня мои потребители? Удовлетворяю ли я их запросы? Чего они будут ожидать от меня через год? Вам потребуется сосредоточиться на разнице между тем, что ваше окружение требует от вас сейчас, и тем, что, как вам кажется, оно будет требовать от вас через год. Подобный анализ указанной разницы является совершенно необходимым, потому что, если ваша нынешняя деятельность удовлетворяет текущие запросы к вашему деловому предприятию, необходимо будет пред-принять что-то новое или те же самые усилия, но в большей степени, чтобы прийти в соответствие с этой разницей. То, какова ваша реакция на эту разницу, и является, вообще говоря, ключевым итогом процесса планирования.

Следует ли на этой стадии рассматривать, какие практические шаги можно реально предпринять, чтобы справиться с возникшей ситуацией? Нет, это только запутает все дело. Что произойдет с заводом, если, к примеру, служба сбыта скорректирует свой прогноз спроса на продукцию на основе своей собственной оценки способности производственной службы его удовлетворить? Если в службе маркетинга будут знать, что они смогут продать 100 единиц какой-то продукции в месяц, но решат, что производственники способны будут поставить только десять, и поэтому сделают прогноз спроса на продукцию в размере всего десяти единиц, то производственная служба никогда не сможет настроить свою работу таким образом, чтобы удовлетворить реальный спрос.

2-й ЭТАП - ТЕКУЩИЙ СТАТУС

Второй этап процесса планирования заключается в определении вашего текущего статуса. Вы сможете сделать это, перечислив свои текущие возможности, а также проекты, которые находятся у вас в проработке. По мере того как вы будете производить их учет, обратите внимание на то, чтобы использовать одинаковые термины, то есть, скажем так, «валюту», которой вы определили спрос. Например, если спрос выражен у вас в виде завершенных проектов изделий, то незавершенное производство необходимо учитывать как частично завершенные про-екты изделий, а также обратить внимание на фактор времени, а именно: когда все вышеуказанные проекты будут завершены? Вам обязательно нужно задать себе вопрос; будет ли завершен каждый проект, который проходит в данный момент проработку? Существует большая вероятность того, что нет: некоторые будут отброшены или прекращены, и вам следует учитывать это в своем прогнозируемом объеме производства. Согласно статистическим данным, в производстве полупроводниковых устройств всего около 80% запущенного в обработку материала действительно попадает в готовую продукцию. В такой ситуации — хотя и невозможно быть точным в каждом случае — все же было бы разумным сделать скидку на несколько процентов в отношении проектов, проработкой которых занимается менеджер.