Собрания — способ руководящей работы

За собраниями утвердилась плохая репутация. Согласно одному из направлений в науке об управлении, они являются бичом и проклятием работы менеджера. Кто-то, специально занимался этим вопросом и подсчитал, что менеджеры тратят до 50% своего времени на собраниях, подразумевая, что это потерянное время. Питер Дракер однажды заметил, что трата более 25% своего времени на собрания является признаком плохой организации самого менеджера и его работы, а Уильям X. Уайт Младший в своей книге « Человек в организации» (The Organization Man) описал собрания как «непродуктивный труд», с которым менеджеры вынуждены мириться.

Но существует еще одна точка зрения относительно собраний. Ранее мы говорили, что значительная часть работы менеджера среднего звена затрачивается на то, чтобы поставлять информацию и ноу-хау, а также на то, чтобы делиться ощущением того, какой метод ведения дел является наиболее предпочтительным, с группами людей, которые находятся под его контролем или влиянием. Любой менеджер, кроме того, сам принимает решения и помогает принимать другим. Оба этих вида основной работы руководителя могут состояться только во время встреч лицом к лицу, то есть во время собраний. Поэтому я хочу вновь подчеркнуть, что любое собрание представляет собой не что иное, как средство, при помощи которого осуществляется руководящая работа. Это означает, что нам следует не бороться с их существованием, а скорее использовать как можно более эффективно затрачиваемое на них время.

Из двух основных задач руководителя вытекают и два основных вида собраний. На собраниях первого вида, которые называются ориентированными на процесс совещаниями, участники делятся знаниями и происходит обмен информацией. Такие собрания проводятся на регулярной, планируемой основе. Цель собраний второго типа заключается в том, чтобы разрешить какую-нибудь специфическую проблему. На собраниях этого типа, которые называются ориентированными на задачу, часто принимается то или иное решение. Они вызываются какими-то специальными поводами и не планируются заранее, поскольку обычно этого и нельзя сделать.

Ориентированные на процесс собрания

Для того чтобы добиться от собраний этого типа наивысшего результата, мы должны стремиться к тому, чтобы все, что имеет к ним отношение, проводилось как можно с большей регулярностью. Другими словами, участвующие в них люди должны знать, как ведется такое собрание, какие виды представляющих интерес вопросов будут обсуждаться, а также к чему в конце концов оно должно будет прийти. Подобное собрание должно быть организовано таким образом, чтобы позволять менеджеру «группировать» дела, использовать одни и те же «производственные» время и усилия на вхождение в режим. Более того, при условии соблюдения регулярности, вы, так же как и остальные участники собраний, сможете начать прогнозировать то время, которое требуется для выполнения данных видов работы. Следовательно, система «производственного контроля» в том виде, в каком она используется в различных календарях, может приобрести требуемую форму, что означает: запланированное по графику собрание окажет минимальное воздействие на другие дела, которыми занимаются сотрудники.

В «Интел» мы пользуемся тремя видами ориентированных на процесс собраний: встречи один на один, общие собрания и аттестации.

ВСТРЕЧИ ОДИН НА ОДИН

В «Интел» такое собрание представляет встречу между начальником и подчиненным, и такие встречи являются главным способом поддержания их деловых отношений. Основной целью этих встреч являются взаимное обучение и обмен информацией. Говоря о конкретных проблемах и ситуациях, начальник обучает подчиненного своим навыкам и ноу-хау, а также предлагает способы ведения дел. В то же время подчиненный обеспечивает начальника подробной информацией относительно того, чем он занимается и что его заботит. Насколько мне известно, планируемые на регулярной основе встречи один на один представляют нечто совершенно необычное за пределами «Интел». Когда я спрашиваю какого-нибудь менеджера из другой компании о подобной практике, то обычно получаю в ответ; «О нет, мне не нужны планируемые по календарю встречи с моим начальником (или подчиненным); я вижусь с ним несколько раз на дню...» Но ведь существует огромная разница между случайной встречей начальника и подчиненного или даже какой-нибудь встречей (ориентированной на задачу) для решения конкретной проблемы и встречей один на один.

Когда «Интел» была еще совсем молодой фирмой, однажды я осознал, что, хотя и считалось, что я должен был следить как за проектными разработками, так и за производством, мне было очень мало известно об основной продукции корпорации — элементах памяти. Я, кроме того, знал не слишком много и о методах производства, поскольку моя предыдущая квалификация была целиком и полностью основана на научной работе в области полупроводниковых устройств. Поэтому двое из моих партне-ров, бывшие в моем подчинении, согласились давать мне частные уроки по организации машинной памяти и основам производства. Эти уроки имели место по предварительной договоренности и включали в себя подготовку к каждому из них учителя-подчиненного; во время занятия ученик-начальник старательно делал записи, стараясь учиться как можно лучше. По мере роста «Интел» первоначальный дух и методы таких встреч один на один не только сохранились, но и развились.

Кто должен принимать участие во встречах один на один? В некоторых случаях начальнику, вероятно, следовало бы встречаться со всеми, кто работает у него в подчинении, начиная с профессионалов и кончая операторами на производстве. Но в данном случае я хотел бы поговорить о встречах один на один между начальником и каждым из профессиональных работников, которые подчиняются ему напрямую.

Как часто необходимо проводить встречи один на один? Или, другими словами, каким образом вы должны приходить к решению о том, как часто кому-то необходима такая встреча? Ответ заключается в подготовленности к работе или выполнению задачи каждого из ваших подчиненных. Иначе говоря, насколько большим опытом обладает тот или иной подчиненный для решения стоящей перед ним конкретной задачи? Это совсем не одно и то же с тем, каким опытом он располагает в целом, или насколько много ему лет. Как мы покажем далее, наиболее эффективный стиль руководства в каждом конкретном случае изменяется — от очень строгого до очень свободного контроля по мере роста подготовленности подчиненного к выполнению задачи. Соответственно встречи один на один следует проводить часто (например, раз в неделю) с тем подчиненным, который обладает недостаточным опытом в какой-то конкретной ситуации, и менее часто (возможно, всего один раз в несколько недель) — с каким-нибудь опытным ветераном.

Еще одним соображением, которое следует принять во внимание, является то, как быстро меняются обстоятельства на данном участке работы. В системе сбыта, к примеру, темп перемен может быть настолько быстрым, что начальнику потребуется проводить частые встречи один на один, чтобы всегда быть в курсе того, что происходит. А вот в научной среде жизнь может быть спокойнее, поэтому может хватить и менее частых встреч один на один.

Как долго должна продолжаться встреча один на один? На этот вопрос нет точного ответа, но подчиненный должен чувствовать, что времени хватит на то, чтобы подойти к рассмотрению и углубиться в какую-нибудь запутанную проблему. Посмотрим на это таким образом: если у вас возникнет какая-нибудь серьезная проблема, о решении которой вы захотите проконсультироваться с вашим начальником — человеком, чей профессиональный интерес в данном вопросе уступает только вашему, — захотите ли вы поднимать ее на встрече, которая запланирована всего на пятнадцать минут? Конечно, не захотите. По-моему, встреча один на один должна длиться по крайней мере час. По своему опыту могу сказать, что если она будет меньше по времени, то подчиненный будет стремиться ограничить себя лишь простыми вопросами, которые можно решить быстро.

В каком месте должна проводиться встреча один на один? В кабинете начальника, в кабинете у подчиненного или где-то еще?

Мне кажется, вам следует проводить такую встречу, по возможности, на участке или рядом с участком работы подчиненного. Начальник может узнать очень многое, просто зайдя в кабинет подчиненного. Организован он или нет? Надо ли ему постоянно тратить время на поиск нужного документа? Прерывают ли его то и дело или никогда? Да и вообще, как этот сотрудник приступает к своей работе?

Важнейшее замечание о всех встречах один на один: они должны рассматриваться как встреча подчиненного, то есть ее повестка и характер должны определяться именно им. Для этого существует вполне определенная причина: кому-то надо готовиться для данной встречи. Начальнику, у которого в подчинении находятся восемь сотрудников, пришлось бы готовиться восемь раз, подчиненному же — только раз. Поэтому последнего необходимо попросить подготовить общие очертания (конспект) пред-стоящей встречи, что имеет очень большое значение, поскольку это заставит его продумать заранее все вопросы и проблемы, которые он решит затронуть. Более того, имея на руках подобный конспект, начальник с самого начала будет знать, что надо будет обсудить, и сможет, следовательно, помочь установить темп ведения встречи в соответствии с важностью стоящих в повестке вопросов. Подобный набросок вдобавок обеспечивает как бы своеобразные рамки для поддерживающей информации, которую сотруднику надо будет подготовить заранее. Впоследствии подчиненный должен будет провести своего начальника по всему материалу.