Присоединение банка и слияние банков: процедуры и проблемы

Шаг 7. Определение ключевых синергизмов. Еще до слияния следует четко определить приоритеты. Тогда партнерам легче прийти к соглашению о необходимых организационных мероприятиях для того, чтобы реализовать потенциальные синергизмы (достижение большей эффективности) в ключевых операциях консолидированного банка.

Шаг 8. Определение идеального уровня интеграции. Необходим анализ разных моделей интеграции для того, чтобы найти оптимальную организационную структуру. Некоторые авторы предлагают выбирать уровень интеграции по таким критериям: значимость приобретаемой структуры для объединенной организации; ожидаемые проблемы интеграции. Приобретающей компании рекомендуется по возможности быстро объединить те направления, по которым синергизмы были бы наибольшими, а различия — меньшими. Подразделения и функции, которые сильно различаются и интеграция которых не очень важна, только выиграют от того, что не будут интегрированы.
Отдельно выделяется ряд проблем, которые также обязательно надо решить в процессе объединения.

Информационные системы. Интеграция информационных систем — предмет первостепенной важности для банков. Когда происходит слияние банков, существует большая вероятность того, что какая-то часть их технического оборудования и программного обеспечения окажется несовместимой. В лучшем случае это может стать еще одним затратным фактором, который обременит спланированный бюджет слияния. Это может оказаться и непреодолимым препятствием, угрожающим процессу слияния в целом. В этом случае может возникнуть необходимость принимать дорогостоящее решения о разработке новой операционной системы.

Контроль. Подходы к проблемам контроля отражают цели и взгляды на этот предмет руководства. Если в приобретающем банке существует система планирования, определения контрольных заданий и проверки результатов их выполнения, а в другом банке такой системы нет, то руководство первого банка может показаться автократичным, если оно после слияния попытается наладить привычный для себя контроль, или казаться неэффективным и дезорганизованным, если ему не удастся выработать надлежащие процедуры контроля и оценки достигнутого. Хотя приобретающий банк со временем должен полностью контролировать приобретенный банк в той форме, которую он сочтет нужной, ему следует позаботиться о том, чтобы не допустить ухода персонала приобретенного банка.

Управление персоналом. Слияние есть нечто большее, чем механическое суммирование активов и пассивов организаций. Организации — это ведь прежде всего люди, интеграция которых зачастую намного более сложный процесс, чем слияние бухгалтерских балансов. Здесь важен открытый обмен информацией об обоих банках еще до слияния. Сотрудники хотят знать доводы в пользу решения о слиянии. Важно найти ответы на их вопросы и донести экономическую или стратегическую необходимость слияния до всех работающих. Чтобы избежать текучести кадров, важно открыто обсуждать с персоналом вопросы гарантий занятости, новых назначений, потребности в новой квалификации.

Если цели слияния могут быть достигнуты только путем резкого сокращения численности персонала, сотрудники будут не столь озабочены своим будущим, если руководители заранее сообщат о конкретных планах сокращений. Такой стиль руководства позволит морально поддержать увольняемых и повысить мотивацию «уцелевших» к сохранению высокой производительности.

Есть и другие категории лиц, о которых также должно думать руководство, готовящее слияние. Это владельцы банка, правительственные органы, профсоюзы, общественность, пресса и особенно клиенты банка. Хорошие клиенты покинут банк, если его будущее представляется им неопределенным или если они не заинтересованы в слиянии.

К другим важным факторам оценки эффективности слияния относятся: функциональная взаимодополняемость двух организаций; контроль за уровнем издержек; скорость интеграционного процесса; непрерывность оказания ежедневных услуг клиентам на высоком уровне.

Таким образом, «патентованных рецептов» успеха при слиянии или поглощении одного банка другим не существует; но можно сформулировать некоторые правила, дать ряд советов, упрощающих путь к успеху, причем и правила или советы эти, исходящие от разных специалистов, неизбежно будут в чем-то не тождественными, так что менеджерам банков то или иное решение придется принимать в конечном счете самостоятельно. Чтобы проиллюстрировать этот тезис, приведем еще один набор выработанных за рубежом «золотых» правил, в определенной мере отличающийся от рекомендованных выше шагов.

Правило № 1: показать силу руководства. Крупное объединение меняет саму суть кредитного института. Четко сформулированная и разъясненная всем сотрудникам перспектива здесь особенно необходима, как и быстрое назначение на ключевые посты руководителей новой организации. Стиль руководства должен бескомпромиссно подчиняться достижению главной цели и одновременно по возможности быть максимально чутким.

Наглядно нарисованная перспектива чрезвычайно важна в качестве достижимого результата и единицы измерения. Сотрудникам следует указать направление движения. Если смысл объединения понятен, работа во имя достижения цели больше не является проблемой.

Скорейшее обнародование новой структуры управления гарантирует четкие отношения. Договариваться относительно персонального состава руководства, если это не было сделано в ходе предварительных переговоров, нужно быстро, в идеальном случае — в течение месяца.

Круг обязанностей членов правления должен быть очерчен как можно конкретнее. И чем раньше на соответствующие посты будут подобраны люди, тем быстрее удастся избежать сковывающей нерешительности и создать атмосферу, когда все сотрудники могут действовать сообща.

Не менее важно назначение менеджеров на ключевые позиции. Пока персонал не знает, кто будет руководить перестроечными процессами, дальнейшие шаги в этом направлении вряд ли будут возможны. Поскольку для осуществления такого процесса требуется весь потенциал компетентности, высокие темпы нужны и на этапе назначений руководителей второго эшелона. Заявления о предстоящем слиянии должны стать сигналом для руководителей кадровых служб, которым следует поговорить со всеми компетентными сотрудниками.

Руководству необходимо на начальном этапе прояснить и вопросы, связанные с эмоциональным восприятием. Сюда относятся, к примеру, определение места нахождения будущей штаб-квартиры либо здания, где предстоит обосноваться руководству. Немаловажен и выбор будущего названия организации, поскольку это одно из символичных решений в процессе слияния.

Необходим стиль руководства, сочетающий бескомпромиссность и деликатность. В процессе слияния предстоит принять множество жестких решений, которые дают минимальное пространство для маневра. Сюда относятся уже упоминавшееся назначение руководителей и разочарование тех, кто не попал в круг избранных.

Если говорить о мотивации персонала в целом, то после объединения люди гораздо пристальнее, чем в нормальных условиях, относятся к указаниям, поступающим от руководства. Поэтому, несмотря на всю бескомпромиссность в достижении поставленной цели, необходима и деликатность, в частности, в том, что касается практических потребностей сотрудников, которым, к примеру, предстоит в этой связи сменить место жительства или влиться в новый коллектив. Необходимо «всегда исполнять одну и ту же музыку», однако одновременно выбирать различный темп — то успокаивающий «анданте», то захватывающий «аллегро».

Правило № 2: оптимально управлять процессом. Будет ли слияние успешным, в конечном счете зависит от того, насколько реализованы поставленные цели. В планировании соответствующих вопросов порой недостает детального просчета шагов и ответственности за их реализацию.