Организационно-финансовый механизм управления

Этот параграф содержит основные компоненты операционной бизнес-модели, предлагаемой к внедрению в холдинге.

Модель предполагает в холдинге иерархическую структуру центров ответственности — обособленных структурных единиц, обладающих операционной и финансовой самостоятельностью в составе холдинга. Модель будет поддержана процедурой планирования и бюджетирования, системой ключевых показателей эффективности и деятельности, а также системой стимулирования персонала.

Структура центров ответственности с технологической точки зрения в основном отражает существующую функциональность холдинга. Основные изменения происходят в сфере взаимодействия между центрами ответственности (далее — ЦО), процессов деятельности их самих и системы управления и распределения полномочий. При этом ключевая концепция — делегирование полномочий и ответственности на уровень руководителей ЦО.

Предлагаемая структура ЦО предполагает следующие изменения относительно сложившихся на сегодняшний день организационной структуры и областей разделения ответственности:
1) централизация закупок и сбыта в коммерческом отделе, что должно обеспечить лучший контроль сделок и большую прозрачность по сравнению с текущей ситуацией;
2) создание службы персонала на базе отдела кадров и службы занятости объединит в одном подразделении функции кадрового планирования и контроля эффективности труда, а также вопросы, связанные с расчетом постоянной и переменой частей заработной платы;
3) создание общего технического отдела;
4) создание единой ремонтной службы на базе;
5) децентрализация складского хозяйства и передача складов (и ответственности за их содержание) в подразделения, использующих со
ответствующие склады.

Для управления финансовой эффективностью предлагается осуществлять процесс периодического планирования и бюджетирования оперативной деятельности холдинга и дочерних предприятий.

Ключевыми характеристиками процесса будут:
1) наличие согласованного формализованного регламента планирования и бюджетирования;
2) стандартизация документооборота в рамках процесса планирования и бюджетирования;
3) согласование оперативного, инвестиционного, кадрового и других планов в рисках единого бюджета;
4) направление планирования «сверху вниз* (от руководства дочерних предприятий и холдинга — к руководителям ЦО);
5) установление целевых показателей исполнения бюджета;
6) переход от контроля трансакций к контролю исполнения бюджетов;
7) разделение операционной и инвестиционной деятельности на этапах планирования, финансирования и контроля.

Важно понимать, что все элементы модели управления взаимосвязаны, и внедрение отдельных элементов не обеспечит достижения стратегических целей холдинга и дочерних предприятий. Предлагаемая модель не является статичной по своей природе и подлежит совершенствованию по мере изменения бизнес-модели холдинга, взаимоотношений между дочерними предприятиями и холдингом, естественного развития отдельных компонент модели (например, усложнение процесса планирования и бюджетирования) и т.д.

В зависимости от целей и задач управления и выполняемых функций ЦО может обладать либо не обладать обособленным бюджетом. В случае наличия у ЦО обособленного бюджета руководитель ЦО несет ответственность за его исполнение и уполномочен принимать решения по его исполнению, т.е. считается «владельцем*- бюджета.

Хозяйственные взаимоотношения между ЦО внутри предприятия осуществляются путем предоставления услуг/продукции друг другу, причем часть услуг/продукции реализуется/приобретается по трансфертным ценам (цены, действующие только внутри предприятия, величина которых устанавливается централизованно). Введение механизма трансфертных цен позволяет в необходимых случаях осуществлять контроль реализации/потребления продукции/ услуг в денежном выражении, а также путем введения соответствующих резервов по снижению использования закупаемой продукции/услуг.

Введение трансфертных цен на продукцию/услуги ЦО производится исходя из следующих предпосылок:
1) реализация продукции/услуг ЦО внутри предприятия по трансфертным ценам стимулирует потребителей к реализации резервов по снижению использования этой продукции/услуг, а значит и затрат на их производство внутри предприятия;
2) наличие реализации продукции/услуг ЦО на сторону;
3) величину затрат на закупки продукции/услуг внутри предприятия по трансфертным ценам можно нормировать и контролировать внутри ЦО, приобретающих эту продукцию/услуги.

В зависимости от целей и задач управления, а также выполняемых функций и установления (неустановления) трансфертных цен на услуги, оказываемые ЦО, они подразделяются на центры затрат (ЦЗ), центры прибыли (ЦП), центры дохода (ЦД), и центры инвестиций (ЦИ).

Ключевым этапом создания новой бизнес-модели предприятия выступает его разделение на центры ответственности. ЦО должны выделяться по соответствию следующим принципам:
1) ЦО обеспечивает выполнение ключевой функции или группы однородных/взаимосвязанных функций основного или неосновного производства, обеспечивающей или вспомогательной деятельности и
считается местом возникновения затрат, выручки либо осуществления инвестиций, связанных с выполнением этих функций;
2) затраты ресурсов и материалов, а также выпуска продукции/услуг ЦО можно учитывать и контролировать обособленно от других ЦО;
3) обособленное управление ЦО позволяет осуществлять минимизацию издержек в пределах ЦО;
4) обособленное управление ЦО не нарушает целостность управления основным производством;
5) все ЦО разделяются на типы в зависимости от выполняемых
функций:
а) ЦО определяют как центр затрат, в процессе функционирования которого осуществляются затраты, но не образуется выручка;
б) ЦО определяют как центр прибыли, в процессе формирования которого осуществляются затраты и образуется выручка от реализации продукции/услуг;
в) ЦО определяют как центр дохода, в процессе функционирования которого осуществляются затраты и образуется выручка, но не для целей и задач управления ведение учета и контроля затрат в рамках ЦО нецелесообразно или не является приоритетным;
г) ЦО определяют как центр инвестиций, в котором реализуется инвестиционный проект и основной функцией которого является контроль процесса реализации и контроль затрат на реализацию инвестиционного проекта.

В соответствии с указанными принципами были выделены следующие ЦО в исследуемом холдинге.

Выделенные ЦО включают в себя соответствующие подразделения прежней организационной структуры холдинга с сохранением их основной функциональной роли. Вся деятельность по закупкам снаружи холдинга и продажам за его пределы исключена из функций всех ЦО и сосредоточена в ЦО «Коммерческая служба».

В ходе производственной и хозяйственной деятельности выделенные ЦО взаимодействуют между собой путем потребления/предоставления продукции/услуг друг друга по трансфертным ценам либо без них. ЦО, определенные как ЦП, реализуют свою продукцию/услуги внутри холдинга другим ЦП и ЦЗ по трансфертным ценам, специально установленным и действующим только внутри холдинга, в холдинг по установленным ценам, а также на сторону по внешним ценам.

Организационная модель определяет организационную структуру предприятия и принципы взаимодействия ее структурных единиц между собой и с внешними структурами. В связи с внедрением в холдинге модели управления по центрам ответственности новая организационная модель будет отражать основные принципы этой модели управления.

Организационная структура предприятия должна отвечать целям и задачам управления в целом и управления финансовой активности в частности. В случае их изменения с течением времени организационная структура должна корректироваться в соответствии с изменениями. Для этого предлагается установить следующий порядок внесения изменений в организационную структуру предприятия:
1) раз в год в рамках мероприятий по разработке бюджета холдинга на год (либо вне плана в случае производственной необходимости) проводить совещание генерального директора, заместителей генерального директора, главного инженера и главного бухгалтера для обсуждения необходимости изменений организационной структуры холдинга;
2) в случае принятия решения о целесообразности внесения изменений поручить ЦО «Служба персонала», ПЭО и другим ЦО, имеющим отношение к реорганизации, под руководством заместителя генерального директора:
а) подготовить предложения по изменению организационной структуры холдинга, включая разработку новых и изменение су
шествующих штатного расписания, бюджета, положений о ЦО, а также плана мероприятий по внедрению изменений;
б) согласовать разработанные предложения с Генеральным ди
ректором;
в) подготовить проект приказа Генерального директора холдин
га о внесении изменений в организационную структуру холдин
га в соответствии с согласованными предложениями, согла
совать проект приказа с Генеральным директором и после этого,
в соответствующей службе холдинга;
г) Генеральному директору холдинга ввести приказ в действие.

Исчерпывающий список возможных взаимодействий, которые
могут осуществляться между различными ЦО, должен быть отражен в утвержденных положениях этих ЦО. Такие взаимодействия могут включать: реализацию продукции/услуг, приобретение продукции/услуг, конфликт. Все решения по осуществлению взаимодействий между ЦО уполномочены принимать их начальники.

Все сотрудники подчиняются руководителям и имеют полномочия для самостоятельного принятия решений в соответствии с занимаемой должностью и в рамках должностных инструкций. Все взаимодействия между начальниками и подчиненным определяются положениями этих инструкций.

В рамках внедряемой модели управления могут существовать три типа подчиненности: начальник вышестоящего ЦО — начальник нижестоящего ЦО; начальник ЦО — работник ЦО; работник ЦО — работник ЦО.

Диапазон полномочий и ответственности начальника ЦО перед вышестоящим руководителем определяется функциональностью введенного ему управления ЦО. Диапазон полномочий и ответственности работника ЦО перед начальником ЦО, а также работников внутри ЦО определяется положением о ЦО и внутренним распределением обязанностей.

В ходе осуществления производственной и хозяйственной деятельности между ЦО могут возникнуть конфликты, разрешение которых силами начальников этих ЦО не удастся.

Для решения этой проблемы действует правило, по которому, в случае обращения одной из конфликтующих сторон, согласованное решение по возникшему вопросу должны принять непосредственные вышестоящие руководители начальников вступивших в конфликт ЦО (либо их общий руководитель, если начальники конфликтующих ЦО подчинены одному человеку). В случае невозможности принятия решения на уровне непосредственных руководителей начальников конфликтующих ЦО принятие решения
передается их вышестоящим руководителям (руководителю) по вышеуказанному правилу.

Взаимодействие дочерних предприятий с холдингом осуществляется по следующим направлениям: отчетность Генерального директора перед вышестоящим органом управления холдинга, в который входят представители холдинга; управленческая отчетность дочерних предприятий перед холдингом; оперативное взаимодействие отдельных структурных единиц холдинга и структурных единиц дочерних предприятий; безопасность.

Отчетность Генерального директора перед вышестоящим органом управления холдинга осуществляется в соответствии с учредительными документами и действующим законодательством.

Отчетность дочерних предприятий перед холдингом по консолидированным показателям эффективности и деятельности и исполнению бюджетов дочерних предприятий предоставляется в соответствии с утвержденными системами КПЭиД и планирования/бюджетирования. Эта отчетность утверждается Генеральным директором холдинга. Подготовку и предоставление этой отчетности в холдинг осуществляет ПЭО дочерних предприятий. Ответственность перед холдингом за исполнение целевых КПЭиД и исполнение бюджета несут генеральные директора дочерних предприятий.

Также необходимо оперативное взаимодействие между структурными единицами дочерних предприятий и холдинга без участия высшего руководства холдинга, носящее координирующий характер и не отменяющие принцип единоначалия в дочерних предприятиях (например, предоставление периодической оперативной отчетности).

Порядок этих взаимодействий определяется в Положениях о ЦО соответствующих центров ответственности.

Служба безопасности дочерних предприятий находится в двойном подчинении у службы безопасности холдинга и Генерального директора дочернего предприятия. Порядок взаимодействия между холдингом и дочерними предприятиями в сфере безопасности определяется Положением о ЦО «Службы безопасности».

Кроме холдинга дочерние предприятия вступают в хозяйственные отношения с внешними поставщиками/потребителями продукции и услуг. Единым центром взаимодействия с ними является у дочерних предприятий ЦО «Коммерческая служба», который для дочерних предприятий в целом и для отдельных ЦО, осуществляет закупки продукции и услуг на стороне, реализует продукцию и услуги дочерних предприятий на сторону, производит учет реализации и потребление в натуральном и денежном выражении.

В случае необходимости и в порядке исключения по решению руководства дочерних предприятий (холдинга) отдельным ЦО возможно предоставление полномочий и ответственности вступать в хозяйственные отношения с внешними структурами.

Порядок осуществления таких взаимодействий определяется руководством дочерних предприятий (холдинга) дополнительно.

Бюджетирование — один из основополагающих элементов новой системы управления холдингом. Без постановки бюджетирование невозможно осуществлять управление финансовой активностью предприятия.

Доходные и расходные статьи бюджета формируются и группируются в соответствии с предназначением конкретного бюджета; в соответствии с этим для каждого бюджета устанавливается своя степень детализации, формат и другие параметры.

Предлагается строить процесс бюджетирования исходя из следующих принципов:
1) бюджетирование — неотъемлемая часть более общего процесса бизнес-планирования, включающего в себя оперативное, инвестиционное, кадровое, информационное и другие виды планирования.
Бюджетирование — «форма», в то время как экономическое планирование — «содержание» интегрированного процесса управления
организацией;
2) направление процесса бюджетирования происходит «сверху вниз» (от руководства, задающего основные параметры бюджета, к владельцам бюджетов нижних уровней и исполнителям). Такое направление сокращает количество итераций и задержек;
3) бюджетирование производится в два этапа: на первом составляются предварительный, или контурный, бюджет (содержащий лишь грубое разбиение по основным статьям затрат, однако фиксирующий основные параметры бюджета), и только на втором этапе формируется детальный бюджет с классификацией затрат как по статьям, так и по центрам ответственности;
4) детальное прогнозирование затрат проводится непосредственно людьми, ответственными за тот или иной участок работы. Это улучшает точность прогноза, создает вовлеченность в процесс и увеличивает ответственность за результат;
5) бюджетирование имеет иерархическую систему контроля, включая контроль ключевых показателей эффективности деятельности на всех уровнях, контроль за персоналом, целями и задачами подразделения и компании в целом, а также за действиями;
6) поддержка разных уровней детализации прогноза на разных управленческих уровнях позволяет выяснить причины расхождений между планом и фактом в агрегированных показателях;
7) при бюджетировании устанавливаются цели на максимизацию эффективности производства при меняющемся объеме переработки; при этом на всех уровнях устанавливается измеримые количественные показатели, оценивающие эффективность;
8) бюджетированию свойственно наличие скоординированных операционного и инвестиционного планов, позволяющих определять необходимые для функционирования ресурсы и прогнозировать операционный эффект исполнения инвестиционных программ и позволяющих посредством управления финансовой активности принимать обоснованные управленческие решения;
9) для бюджетирования характерно наличие перспективного прогноза, позволяющего прогнозировать средне- и долгосрочные изменения ключевых параметров функционирования предприятия и экономический эффект этих изменений, а также облегчающий последующую корректировку бюджета посредством управления финансовой активностью.
Периодичность процесса планирования и бюджетирования в холдинге определяется:
а) датами начала и окончания выполнения геологоразведочных работ;
б) оптимальной длительностью периода для осуществления периода планирования и бюджетирования.

Бюджетирование в холдинге производится на интервал в один календарный год. Внутри основного цикла бюджетирования выделяются четыре промежуточных бюджетов (квартальных) с ежемесячной разбивкой. При исполнении промежуточных бюджетов показатели контролируются как за период, так и накопленным итогом с начала года.

Как правило, бюджетирование основывается на планировании элементов статей Отчета о прибылях и убытках (P/L — based budget). Однако принимая во внимание тот факт, что бюджетированию подлежат в основном элементы операционного финансирования, и его осуществление технически труднее, рекомендуется основывать бюджетирование и контроль исполнения бюджета на планировании и контроле поступления денежных средств (cash-based budget).

Составляющими расходной части бюджета ЦО считается приобретение продукции/услуг у других ЦО по трансфертным ценам, или приобретение продукции/услуг вне предприятия по внешним ценам; доходной части — реализация продукции/услуг другим ЦО по трансфертным
ценам, а реализация продукции/услуг — за пределы предприятия по внешним ценам.

Источники исполнения расходной части бюджета ЦО — доходы от реализации продукции/услуг и централизованное финансирование деятельности ЦО.

В результате внедрения новой модели управления холдинга будет создана иерархическая система бюджетов, в основном повторяющая структуру центров ответственности холдинга. При этом руководитель ЦО будет являться владельцем бюджета.

Владелец бюджета — это ключевая фигура в процессах планирования, бюджетирования и контроля выполнения бюджета. Именно он определяет приоритеты расходования средств по статьям в рамках бюджета, а также несет ответственность за исполнение бюджета.

Владелец бюджета выполняет следующие обязанности:
1) предоставление бюджетному аналитику информации, необходимой для планирования и бюджетирования деятельности подразделения;
2) определение приоритетных направлений деятельности ЦО;
3) определение и осуществление мероприятий и действий, необходимых для достижения целевых операционных и бюджетных показателей;
4) определение ресурсов, необходимых для достижения целевых операционных и бюджетных показателей;
5) авторизация расходов, относящихся на бюджет владельца, на уровне трансакций в пределах своих полномочий;
6) осуществление контроля целевого использования бюджетных средств.

Важно достичь вовлеченности владельца бюджета в процесс бюджетирования и его заинтересованности как в успешном прохождении процесса бюджетирования, так и в достижении целевых показателей бюджета. Для достижения этого результата предлагается внедрить схемы стимулирования руководителей таким образом, чтобы качество процесса бюджетирования и финансовый результат деятельности ЦО формировали основную часть вознаграждения руководителей ЦО.

Основной принцип оперативного контроля исполнения бюджета — отказ от контроля трансакций, как на уровне холдинга, так и на уровне руководителя дочерних предприятий. Основной акцент контроля смещается, таким образом, на окончательный результат — исполнение бюджета за период.

Согласно внедряемой модели владелец бюджета в конечном итоге ответственен за исполнение бюджета и целевое использование средств.

Некоторые контрольные функции (в части контроля наличия авторизации и максимально допустимой к авторизации суммы) предлагается возложить на бухгалтерию.

Для контроля авторизации разработаны Положения о делегировании полномочий, регулирующие размер сумм, допустимых к авторизации каждым из начальников ЦО, и Карточка подписей — для контроля авторизации.

Таким образом, исполнение бюджета будет состоять из следующих циклически повторяющихся стадий:
1) руководитель ЦО авторизует затраты в пределах установленных максимально допустимой суммы (В случае необходимости авторизации большей суммы владельцу бюджета следует обращаться за авторизацией к руководителю вышестоящего ЦО.);
2) бухгалтерия проверяет правильность авторизации (согласно Положению о делегировании полномочий и Карточке подписей) и обрабатывает трансакцию в случае соблюдения правильности процедуры.

Следует отметить, что для руководителей вышестоящих уровней ЦО бюджеты нижестоящих ЦО считается частью их собственного бюджета. Это создает дополнительный инструмент контроля над затратами ЦО нижнего уровня, потому что руководитель вышестоящего ЦО будет заинтересован в исполнении бюджетов ЦО нижнего уровня и, следовательно, собственного бюджета.

Бюджетному аналитику в период исполнения бюджета рекомендуется осуществлять выборочные проверки накопленного по центрам ответственности расхода с целью предупреждения расходования средств сверх бюджета.

Одна из существующих в холдинге проблем — недостаточный контроль исполнения инвестиционных проектов, который может проявляться:
1) в отсутствии/недостаточности экономического обоснования инвестиций;
2) отсутствии критериев успешности проекта;
3) недостаточно точном прогнозировании объема и временной
структуры издержек;
4) отсутствии контроля целевого использования средств.

В рамках новой модели управления предлагается полностью отделить инвестиционное финансирование от операционного.

Отделение следует произвести на всех стадиях инвестиционных проектов — от технико экономического обоснования до контроля финансирования. Это увеличит прозрачность системы финансирования и позволит контролировать своевременность и цели использования инвестиционных средств.

В результате объединения инвестиционных проектов формируется консолидированный инвестиционный план дочерних предприятий.

Предлагается выделить три этапа жизни инвестиционного проекта: обоснование, исполнение и контроль эффективности проекта.

В целях упрощения процедуры обоснования проекта предлагается разделять проекты на технологические и коммерческие.

К технологическим предлагается отнести проекты, служащие обеспечению функционирования дочерних предприятий и его плановой модернизации.

Для того чтобы быть классифицированным в технологический, проект должен быть включен в План технического развития дочернего предприятия.

После утверждения этого Плана в холдинге в соответствии с действующим регламентом входящие в него проекты считаются обоснованными и принимаются к исполнению.

К коммерческим проектам предлагается отнести:
1) все проекты, не связанные (либо слабо связанные) с основной
деятельностью дочерних предприятий (такие как выполнение геологоразведочных работ, организация коммерческих перевозок и т.п.);
2) проекты, имеющие как технологическую, так и коммерческую
составляющую, при том что коммерческий эффект существен (материален).

Коммерческий проект должен быть экономически обоснован на дочерних предприятиях и утвержден в холдинге. Рекомендуется разработать стандартную форму экономического обоснования, а также регламент утверждения проектов в холдинге.

Особое внимание следует уделить периоду окупаемости проекта и условиям возврата инвестированных средств.

Как для коммерческих, так и для технологических проектов рекомендуется устанавливать ключевые факторы успеха, прямо либо косвенно оценивающие эффективность инвестиций, и ключевые показатели эффективности проекта, оценивающие эффективность исполнения проекта. Ключевыми факторами успеха для коммерческих проектов могут быть такие показатели, как объем реализации, себестоимость единицы выпускаемой продукции и т.п. Для технологических проектов ключевыми факторами успеха будут фактическая производительность установленного оборудования, сокращение простоев по вине данного участка и т.п. Ключевыми показателями эффективности для проекта будут такие показатели, как своевременность ввода оборудования в эксплуатацию, экономия средств по сравнению с инвестиционным планом. В процессе обоснования составляется инвестиционный план проекта, т.е. примерный график платежей (и поступлений товарно-материальных ценностей) с указанием цели использования. При обосновании рекомендуется точно определять момент и критерии окончания инвестиционной фазы (ввода оборудования в эксплуатацию, начало реализации продукции).

Окончание фазы исполнения проекта — достижение критериев, определенных на фазе обоснования. Контроль функционирования заключается в регулярном измерении и анализе ключевых факторов успеха, предусмотренных на этапе обоснования. В случае расхождения с целевыми показателями инвесторы информируются о наличии и размере расхождения и, где возможно, финансовых последствиях расхождений. По результатам анализа формируется список действий, направленных на достижение плановых показателей. В большинстве случаев следует добавить ключевые факторы успеха в ключевые показатели эффективности эксплуатирующего подразделения.

Основная задача управленческого учета — своевременное предоставление достоверной информации для принятия управленческих решений на всех уровнях управления. В этом принципиальное отличие управленческого учета от бухгалтерского учета, который служит в основном целям исчисления налогооблагаемой базы предприятия и величины налогов, подлежащих уплате.

Информация, получаемая в результате ведения управленческого учета, служит для планирования и контроля деятельности, принятия управленческих решений, контроля активов предприятия, оптимизации использования ресурсов, информирования сотрудников о результатах деятельности предприятия.

В постановке управленческого учета в холдинге следует опираться на следующие основные принципы:
1) учет вести на основании первичных документов, используемых
для ведения бухгалтерского учета. При обработке первичных документов в информационную систему необходимо добавить информацию
о ЦО, оплачивающих расходы;
2) учет, как и бюджетирование, вести на базе денежных поступлений {cash-based) в разрезе статей затрат и ЦО.

При этом в отсутствие первичной документации (при внутренних расчетах между ЦО) управленческий учет следует осуществлять путем установления трансфертных цен и учета объема переданной продукции или оказанных услуг. Трансфертные цены выступают одним из средств управления.

Различные задачи управления диктуют необходимость использования разных механизмов определения трансфертных цен, расчеты в трансфертных и коммерческих (внешних) ценах являются равноправными с точки зрения управленческого учета, также равноправными с точки зрения управленческого учета являются результаты учета первичной документации и по объему переданных работ (оказанных услуг) в трансфертных ценах.

В рамках программы по внедрению управленческого учета и информатизации рекомендуется систематизировать план счетов управленческого учета.

Для осуществления управленческого учета в холдинге предлагается распределить обязанности по его осуществлению следующим образом.

Бухгалтерия ответственна за обработку первичной документации и внесение в информационную систему необходимой для управленческого учета информации, за контроль наличия должной авторизации на списание средств из бюджета ЦО.

Владельцы бюджетов ответственны за авторизацию трансакций в рамках установленных полномочий, обеспечение контроля отпуска товаров и услуг путем ведения учета физического объема передаваемых продуктов (оказываемых услуг), предоставление в ПЭО согласованной со внутренними клиентами информации об отпущенной продукции (оказанных услугах).

Планово-экономический отдел ответственен за установление трансфертных цен на передаваемые продукты (оказываемые услуги), консолидацию информации о фактическом объеме передаваемых продуктов (оказываемых услуг) и исчисление этих продуктов/услуг в трансфертных ценах.

Основная задача внедрения системы стимулирования труда и мотивации персонала холдинга — создание условий, при которых у работников холдинга всех уровней появится мотивация эффективно исполнять свои служебные обязанности и достигать в своей работе целей, поставленных вышестоящими руководителями.

В связи с тем, что основные цели управления как для всего холдинга, так и для отдельных ЦО — достижение целевых значений показателей эффективности и деятельности, стимулирование и мотивация труда персонала будет направлена в первую очередь на достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и эффективности. Кроме этого, система стимулирования будет способствовать профессиональному развитию персонала, удержанию квалифицированных кадров и повышению организационной культуры холдинга.

Основной принцип разработки системы материального стимулирования — установление зависимости между результатами труда работника, результатами работы ЦО, холдинга и материальным поощрением работника. При этом заработная плата должна состоять из постоянной и переменной частей. В существующей системе переменная часть заработной платы не зависит от результатов труда и, следовательно, не считается мотивирующим фактором. Другие меры материального стимулирования труда, отраженные в трудовом договоре с работником, также являются важным элементом мотивации персонала. Часто такие меры оказывают больший мотивационный эффект, чем эквивалентные начисления в заработную плату работника. В связи с этим необходимо разработать новые трудовые договоры с работниками.

Таким образом, система материального стимулирования будет состоять из заработной платы, состоящей из базовой части — постоянной, зависящей от должности и категории оплаты труда; ежемесячной переменной части, зависящей от результатов индивидуального труда; ежеквартальной премии, зависящей от результатов работы ЦО за квартал; ежегодной премии, зависящей от результатов работы холдинга за год и социального пакета (льготы на оплату коммунальных услуг), бесплатная доставка к месту работы и обратно; предоставление путевок на отдых лучшим работникам.

В качестве системы определения мер материального и нематериального стимулирования для работников предлагается разработать и внедрить балльную систему оценки деятельности работников. Такая система позволяет создать универсальный механизм комплексной оценки деятельности работников различных подразделений в баллах по разным критериям. По итогам работы каждого работника руководитель оценивает его деятельность по соответствующим критериям. Итоговая интефальная оценка деятельности работника определяет размер материального и нематериального стимулирования. Необходимо регулярно пересматривать системы стимулирования труда в зависимости от целей и задач холдинга.

Комплексная система мотивации и стимулирования персонала предполагает создание и утверждение следующих документов:
1) положения о мерах материального и нематериального стимулирования труда в холдинге (включающего описание механизмов образования премиальных фондов, формирования переменных частей заработной платы и премий);
2) положения о балльной системе оценки деятельности работни
ков в холдинге; типовых трудовых договоров с работниками;
3) положения о системе обучения и повышения квалификации персонала в холдинге;
4) положения о поощрении изобретательства и рационализации
в холдинге.

Отсутствие всей необходимой управленческой информации и критериев оценки деятельности — одна из основных проблем управления холдинга. Для обеспечения руководства холдинга и дочерних предприятий инструментом управления и контроля эффективности и деятельности предприятия необходимо внедрить в холдинге многоуровневую систему (КПЭиД).

В связи с внедрением в холдинге системы управления по центрам ответственности предлагается сформировать структуру и иерархию системы КПЭиД в соответствии со структурой и иерархией ЦО, что позволит осуществлять мониторинг и контроль функционирования предприятия по видам деятельности и этапам производства. В рамках этой системы для каждого ЦО предлагается определить количественные показатели, за исполнение которых ЦО несет полную ответственность (что поддерживает систему разграничения ответственности и полномочий между ЦО, а также систему мотивации персонала в зависимости от результатов труда). В соответствии с иерархией системы в каждом вышестоящем ЦО происходит консолидация показателей нижестоящих ЦО. Таким образом будет реализована система КПЭиД, в рамках которой можно получать необходимую информацию о деятельности как отдельных ЦО самого низкого уровня, так и консолидированную информацию о деятельности вышестоящих в иерархии ЦО и деятельности всего предприятия в целом.

Источником данных для вычисления показателей эффективности и деятельности служит управленческий учет, данные из технических и информационных систем, а также, внешняя информация.

В результате внедрения систем КПЭиД и управленческого учета, а также модернизации системы бухгалтерского учета руководство холдинга и дочерних предприятий будет обладать всей необходимой информацией для принятия управленческих решений.

КПЭиД классифицируются на финансовые показатели (затраты за период, руб.; рентабельность, %; исполнение расходной части бюджета, %; финансовая активность) и нефинансовые показатели (продолжительность простоев из-за неисправности оборудования за период, ч; среднесуточный объем проходки, м1; выход готовой продукции и т.д.).

Показатели измеряются абсолютными величинами (расход сырья и материалов за период, т; объем реализации продукции/услуг на сторону за период, руб.; совокупная экономия по затратам, руб.) и удельными величинами (средний расход сырья и материалов на геологоразведочные работы, т; количество случаев производственного травматизма на 1000 работников).

Система КПЭиД для каждого ЦО характеризуются их количеством и периодичностью измерения. Контроль эффективности и деятельности возможен только в том случае, когда количество контролируемых показателей и периодичность контроля являются минимально необходимыми и достаточными для целей и задач управления, а также не превышают соответствующие возможности по сбору, анализу и обработке данных контролирующего субъекта и субъекта контроля. Основываясь на этих принципах, а также специфике каждого ЦО, определение показателей эффективности и деятельности и их периодичности должно осуществляться для каждого ЦО отдельно. Основным периодом управления эффективностью должен быть один год.

В связи с установлением ответственности ЦО за значения КПЭиД необходимо нормирование этих значений для получения возможности сравнивать фактические значения показателей с нормативными. Нормирование КПЭиД — ключевой этап разработки системы. Нормативные значения показателей определяются в разных случаях, исходя из технических и производственных норм, целей и задач управления, других факторов, а также с учетом динамики значений во времени. В конечном итоге нормирование КПЭиД всех уровней обеспечивает достижение нормативных значений консолидированных КПЭиД, определяемых в холдинга в соответствии с целями и задачами управления холдинга.

Кроме этого, для некоторых КПЭиД будут установлены целевые значения, достижение которых будет являться одной из целей управления, а степень достижения значений этих целевых показателей — критерием достижения соответствующих целей управления.

Как описывалось выше, финансовые и нефинансовые КПЭиД разрабатываются для каждого ЦО с учетом его специфики, причем нефинансовые включают в себя технологические показатели. Так как большинство ЦО решают схожие задачи: достижение запланированных финансовых результатов, исполнение установленного бюджета, минимизация затрат и т.д., то у них будут одинаковые группы показателей:
а) для центров затрат — совокупные затраты, руб.; совокупная экономия/перерасход по затратам, руб.; исполнение расходной части бюджета, %;
б) для центров прибыли — совокупные затраты, руб.; совокупная экономия/перерасход по затратам, руб.; исполнение расходной части бюджета, %; совокупный доход, руб.; рентабельность, %.

Рекомендуется при оценке деятельности холдинга использовать интегрированный подход:
1) оценку основных финансовых показателей (прибыль, рентабельность и т.д.);
2) оценку финансовой активности;
3) анализ факторов, оказывающих влияние на их изменение, т.е.
всей группы финансовых и нефинансовых показателей;
4) формирование соответствующих выводов о плановом, фактическом или прошлом состоянии холдинга;
5) анализ динамики значений показателей во времени.

Рекомендуется проводить регулярное сравнение однородных удельных показателей по подразделениям (например, удельные затраты на обслуживание и ремонт оборудования). Такого рода сравнения позволяют определять подразделения/участки с наихудшими и наилучшими показателями. В результате можно разработать комплекс мероприятий по оптимизации деятельности к осуществлению на остальных участках. При этом рекомендуется рассчитывать целевое значение показателя, а также влияние каждого из мероприятий на изменение значения показателя.

Для облегчения контроля рекомендуется устанавливать на значения показателей нормативы в виде предельных (пороговых) значений, допустимых интервалов отклонения.
При выходе текущего значения показателя за предельное значение (за пределы допустимого интервала) рекомендуется проводить мероприятия с целью выяснения причин случившегося выхода и профилактики их повторного проявления.

Предлагается определить следующие группы ключевых показателей эффективности и деятельности для холдинга: финансовые, технологические, организационные. Эти группы будут включать в себя весь набор показателей, по которым осуществляется планирование и контроль деятельности дочерних предприятий. Целесообразно установить периодичность контроля показателей в соответствии с периодичностью процесса планирования и бюджетирования.

Периодичность измерения КПЭиД совпадает с периодичностью подготовки бюджета. КПЭиД, как и бюджет, измеряются как за период, так и накопленным итогом с начала года. КПИиД холдинга и связанные с ними регламенты в данном исследовании не разрабатывались. Натекущем этапе предлагается следующий перечень обобщенных КПЭиД для холдинга:
1) совокупные затраты за период, руб.; постоянные затраты за период, руб.; переменные затраты за период, руб.; прибыль за период,
руб.; исполнение расходной и доходной части бюджета за период, совокупная экономия/перерасход по затратам за период, руб. (финансовые);
2) объем геологоразведочных работ за сезон, м2; средний суточный
объем проходки, м2; средний выход нефти, %; коэффициент извлечения, %; коэффициент сырья, %; расход сырья и материалов по видам
скважин за сезон, износ производственных мощностей, %; простои за
период, ч, простои, % (технологические);
3) текучесть кадров, %; количество случаев производственного травматизма на 1000 работников; количество работников, повысивших квалификацию, %; количество вынесенных выговоров (организационные).
Информационные потоки на предприятии определяются моделью управления. Информационные потоки в рамках внедряемой в холдинге модели управления по центрам ответственности состоят из следующих основных групп: поддерживающие процесс планирования и бюджетирования; поддерживающие систему ключевых показателей эффективности и деятельности; поддерживающие оперативную отчетность внутри завода и завода перед холдингом; доводящие управленческие решения вниз по структуре управления; информирующие персонал по вопросам деятельности предприятия.

Наполнение и периодичность информационных потоков, поддерживающих процесс планирования и бюджетирования, определяется его регламентом. Информационные потоки поддержки системы КПЭиД определяются ее составом и периодичностью, а также иерархией КПЭиД. В соответствии с системой КПЭиД поддерживающие ее информационные потоки также будут иерархичны.

Оперативная управленческая отчетность внутри дочерних предприятий, а также дочерних предприятий перед холдингом, а значит, и поддерживающие ее информационные потоки определяются соответствующими регламентами оперативной отчетности внутри подразделений и холдинга в целом.

Информационные потоки, проводящие управленческие решения вниз по структуре управления, определяются иерархией подчиненности должностных позиций в структуре управления предприятия, а также формой доведения этой информации до получателя (ей). Иерархия подчиненности определяется организационной структурой и штатным расписанием холдинга, а порядок и форма проведения управленческих решений вниз по структуре управления должны быть отражены в соответствующих должностных инструкциях,
за исполнение которых должностные лица несут административную ответственность.

Информирование персонала по вопросам деятельности предприятия должно осуществляться в соответствии с принятой в холдинге системой работы с персоналом и системой мотивации труда, которыми в свою очередь определяются состав и периодичность соответствующих информационных потоков.