Руководство заводом по приготовлению завтраков

Осуществление контроля за будущим выходом продукции

Существует два способа контроля за производительностью на любом заводе. Некоторые предприятия изготавливают на заказ. Например, когда вы отправляетесь, чтобы купить себе диван, вам придется, по всей видимости, ждать довольно длительное время, прежде чем вы получите то, что приобрели, если только вы не купите его, выбрав из готовых образцов. Мебельные фабрики изготавливают свою продукцию под заказ. Когда на ней узнают, что вам требуется, то начинают искать просвет в производственном графике, после чего изготавливают для вас соответствующий предмет обстановки. Если вы заказываете новый автомобиль, вместо того чтобы приобрести готовый, стоящий в ряду точно таких же, происходит нечто похожее: на автомобильном заводе вам покрасят машину в тот цвет, который вам нужен, и оборудуют ее теми приспособлениями, которые вы выберете, но в результате вам придется подождать. Наш завод по производству завтраков также, разумеется, производит завтраки на заказ.

Но представим, что ваш конкурент в диванном бизнесе изготавливает тот же самый продукт, но получает его в готовом виде через четыре недели, в то время как у вас уходит на это четыре месяца; понятно, что у вас вряд ли будет много клиентов. Поэтому, даже если бы вы и хотели производить на заказ, вам придется воспользоваться иным способом контроля производительности своей фабрики. Короче говоря, вам придется заниматься производством по прогнозу, который представляет ожидание будущих заказов. С этой целью производитель организует свою деятельность, основываясь на разумной гипотезе, что в пределах определенного промежутка времени заказы на конкретные товары будут материализованы.

Вполне очевидным недостатком в данном случае является то, что изготовитель продукции берет на себя риск содержания запасов. Поскольку прогноз представляет оценку будущих потребностей, для удовлетворения которых производитель выделяет соответствующие ресурсы, фабрика может столкнуться с серьезными неприятностями, если заказы не материализуются или материализуются, но не на тот продукт, который ожидали. В обоих случаях в результате остаются ненужные запасы материалов. Производя по прогнозу, вы рискуете капиталом, чтобы удовлетворить должным образом ожидаемый будущий спрос.

У себя в «Интел» мы производим по прогнозу, потому что наши потребители ожидают от нас, чтобы мы реагировали на их потребности своевременно, даже при том условии, что пропускное время на нашем производстве очень длинное. Наш завод по производству завтраков изготавливает свою продукцию по заказу потребителей, но делает закупки у своих поставщиков — скажем, у того же поставщика яиц — на основе прогнозируемого спроса. Подобным же образом большинство фирм нанимает выпускников колледжа для удовлетворения потребностей; это намного предпочтительнее, чем рекрутировать их только тогда, когда в них возникнет действительная нужда, что было бы неразумно, поскольку выпускники колледжей оказываются под рукой большей частью в сезонном порядке. Программные продукты для компьютеров, такие как трансляторы, также обычно разрабатываются в ответ на ожидаемый рыночный спрос, а не основываются на конкретных заказах потребителей. Итак, производство по прогнозу является весьма широко распространенной деловой практикой.

Доставка определенного продукта, который был изготовлен по прогнозу, к потребителю состоит из двух идущих одновременно процессов, каждый из которых обладает своим временным циклом. Производственный поток должен осуществляться так, чтобы сырье проходило через различные стадии обработки с тем чтобы в конце концов оказаться на складе готовой продукции. Одновременно с этим какой-нибудь торговый представитель находит потенциального покупателя и осуществляет продажу, а тот, в свою очередь, наконец размещает у производителя товара заказ. В идеальном случае заказ на конкретный продукт и сам этот продукт должны прибывать на платформу для отгрузки товаров в одно и то же время.

Поскольку наука и искусство прогнозирования является столь сложным делом, у вас может возникнуть искушение переложить все заботы по прогнозированию на одного-единственного менеджера, который соответственно нес бы за это ответственность. Но, как правило, подобный подход не срабатывает. Более продуктивным оказывается попросить как производственное отделение, так и управление продаж подготовить такой прогноз, чтобы люди вынуждены были выполнять свою работу в соответствии со своими собственными предположениями.

У себя в «Интел» мы пытаемся, чтобы два этих параллельных потока соответствовали друг другу с возможно большей точностью. Если подобного соответствия добиться не удается, то в конечном итоге перед нами возникает следующая проблема: у нас на руках оказывается заказ клиента, который мы не в со-стоянии удовлетворить, или готовая продукция, на которую нет покупателя. В обоих случаях эта проблема весьма серьезна. Вполне очевидно, что если подобного соответствия все же удается добиться, то есть прогнозируемый заказ воплощается в реальный, запросы потребителя могут быть легко удовлетворены путем поставки заводского продукта.

В реальном мире подобный идеал бывает редко достижим. Гораздо чаще случается, что заказы клиентов не приходят в нужное время, а бывает, что клиент меняет свое решение о покупке товара. Что же касается другого потока, то на производстве могут пропустить предельные сроки выполнения работы, или наделать ошибок, или встретиться с непредвиденными проблемами. Поскольку ни процесс продаж, ни производственный процесс невозможно спрогнозировать совершенно точно, мы должны совершенно сознательно допустить существование во всей системе значительного «зазора». Понятно, что запасы являются наиболее очевидным местом для этого. Столь же очевидно, что чем большим количеством запасов мы будем располагать, тем в большей степени мы сможем справляться с переменами и будем способны удовлетворять заказы потребителей. Однако на создание и поддержание запасов идут значительные затраты, поэтому их необходимо внимательно контролировать. В идеальном случае запасы должны поддерживаться на стадии наименьшей стоимости, как мы уже успели выяснить, — вроде хранящихся на заводе по производству завтраков сырых яиц. Кроме того, чем ниже стоимость, тем большую производственную гибкость мы приобретаем при известных затратах на содержание запасов.

Хорошая мысль использовать таблицы отклонений как в производственных, так и в торговых прогнозах. Как уже указывалось, они покажут тенденцию изменения одного прогноза по отношению к другому, а также к реальным результатам. Путем постоянного наблюдения за расхождениями между прогнозами можно непрерывно определять причины неточности и повышать свою способность прогнозировать как заказы, так и доступность продукта.

Прогнозирование будущего спроса на работу, а затем корректировка производительности «административной фабрики» представляют весьма важный способ, при помощи которого можно повысить ее продуктивность. Хотя методы прогнозирования являются весьма старым и пользующимся уважением способом ве-дения дел на «штучном производстве», они едва ли широко применяются в качестве способа контроля за административной работой. Подобная работа вплоть до последнего времени рассматривалась как качественно отличная от работы на реальном производстве, а кроме того в ней отсутствовал объективный эталон производительности, который необходим для количественного определения деятельности рабочей единицы.

Тем не менее если удастся достаточно тщательно подобрать индикаторы, которые характеризуют какую-нибудь административную единицу, и если окажется возможным внимательное наблюдение за ними, то можно будет применять методы заводского контроля к административной работе. Мы можем использовать де-факто стандарты, выводимые на основе трендовых данных, для прогнозирования количества людей, необходимого для выполнения предвосхищаемых нами различных задач. Путем строгого применения принципов прогнозирования рабочая сила может быть перенацелена с одного участка на другой, а кроме того, можно произвести подсчет, чтобы убедиться, соответствует ли прогнозируемому рост или падение в административной деятельности. Без должной строгости количество персонала в административных единицах всегда будет оставаться на наивысшем уровне и, кроме того, учитывая знаменитый закон Паркинсона, люди всегда найдут способы, чтобы на то, чем они занимаются, уходило ровно столько времени, сколько выделено на его завершение. Нет никакого сомнения в том, что, если иметь перед глазами эталон и верить в него, а также укомплектовать какую-нибудь административную единицу по объективным параметрам с использованием спрогнозированных рабочих нагрузок, это поможет вам в поддержании и увеличении продуктивности работы.