Мотивация

Если работником затрачены достаточно большие усилия, а ожидаемый результат не получен, то в последующем это может сыграть отрицательную роль и снизить мотивацию.

Хорошо, когда работник уверен, что полученные им результаты будут адекватно вознаграждены, и это подтверждается в ходе его деятельности. Так, слесарь, постоянно перевыполняя ежедневную норму выработки, может надеяться на прибавку в заработной плате. Работник отдела маркетинга, сумевший значительно увеличить сбыт продукции своего предприятия, может надеяться на продвижение по службе и т. д.

Естественно, что на вероятность исполнения ожиданий влияют и опыт работника, и знание ситуации, и степень нестандартности ситуации, и имеющая место неопределенность.

И точно так же неоправдавшиеся ожидания влекут ослабление мотивации. Оправдавшиеся ожидания делают мотивацию работника при последующей его деятельности более устойчивой.

И наконец, вознаграждение может вызывать у работника различную степень удовлетворения, иногда называемую валентностью. Так, например, если слесарь, постоянно перевыполняя ежедневную норму выработки, надеялся на прибавку к заработной плате, а получил только устную благодарность руководителя, то его мотивация может ослабеть. Точно так же может ослабеть мотивация работника отдела маркетинга, надеявшегося на повышение по службе, а получившего лишь прибавку к заработной плате.

Практика показывает, что если ожидания начальника, а значит, и его требовательность велики, то чаще всего велика и отдача, т, е. значительны получаемые результаты. Если же требовательность начальника невысока, то часто и результаты оказываются не очень впечатляющими.

Теория справедливости построена на том, что работник отслеживает аналогичные ситуации, возникающие в процессе работы с другими работниками, их затраты и усилия для получения результата и вознаграждения, получаемые ими за достижение результата.

Если работник считает, что за такой же результат его мотивируют меньше, чем другого работника, то это отрицательно сказывается на его мотивации. Если же, по мнению работника, его поощрили больше, чем он того заслуживает, то это, как правило, вызывает повышенную мотивацию — стремление оправдать оказанное доверие

Следует отметить, что не всегда точка зрения работника справедлива. Иногда различное вознаграждение может объясняться различными результатами, полученными работниками. Это может быть вызвано различным опытом работы, различной квалификацией и другими, подчас незаметными с первого взгляда причинами.

В таких случаях необходимо разъяснять работникам истинное положение вещей, чтобы у них не оставалось чувства несправедливости при вознаграждении за их труд.

Однако иногда имеет место действительно несправедливость в вознаграждении за труд, которая может вызываться (например, в США) такими факторами, как пол, раса, возраст, физические недостатки и т. д.

Модель Портера — Лоулера является примером комплексной процессуальной теории мотивации.

На затрачиваемые работником усилия влияют ценность для него вознаграждения за предпринятые ранее усилия, а также уверенность в том, что вознаграждение, представляющее для него истинную ценность, за предпринимаемые им усилия будет действительно получено. Иными словами, важна степень доверия работника к надежности процесса получения вознаграждения, что для сегодняшней экономической ситуации в России имеет не последнее значение.

Когда результаты работы достигнуты, могут быть два вида вознаграждений — внутренние и внешние.


К внутренним вознаграждениям относятся чувство самоуважения, чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство собственной значимости и компетентности.

К внешним вознаграждениям относятся продвижение по службе, повышение заработной платы, премия, похвала руководителя.

В модели Портера — Лоулера учитываются и внутренние, и внешние вознаграждения, а также вознаграждение, воспринимаемое работником как справедливое. Все эти три составляющие вознаграждения, в том числе восприятие вознаграждения работником, позволяют оценить комплексное воздействие, характеризующее удовлетворение, получаемое работником от результатов своего труда и от вознаграждения за него.

Таким образом, модель Портера — Лоулера представляет собой системную увязку основных факторов, определяющих мотивацию работника. В ней, в частности, находят отражение как теория ожиданий с ее основными составляющими, так и теория справедливости.

С точки зрения более четкого представления мотивационного процесса интерес представляет и теория постановки целей , в основе которой — механизмы целеполагания и их связь с механизмами мотивации.

На основании этой теории определяющим при мотивации действий работника является целеполагание. Работник ставит перед собой определенные цели, стремится к их достижению, для чего совершает направленные действия и в зависимости от их результата и вознаграждения испытывает различную степень удовлетворенности процессом труда.

Цели, которые ставит перед собой работник, с точки зрения мотивационной теории должны обладать: достаточной степенью сложности, определенностью, риемлемостью, приверженностью работника цели.

Оптимальный случай, когда цель для работника достаточно сложна и в то же время посильна. Если цель представляется слишком легкой, то она не вызывает со стороны работника достаточно высокой степени заинтересованности. Определенность цели означает, что она должна быть однозначно понимаема работником, конкретна.

Работник должен считать цель приемлемой для себя. Если цель по тем или иным причинам не является для работника приемлемой, это может вызвать достаточно серьезные проблемы, вплоть до отказа работника от ее достижения.

Приверженность работника достижению цели также один из важных мотивационных факторов, уровень которого может изменяться в процессе работы. Поэтому одна из задач, стоящих перед руководителем, — поддержание должного уровня приверженности работника достижению поставленной перед ним цели.

Существенным моментом в процессе достижения работником цели являются как организационные факторы, так и способности работника.

В зависимости от степени достижения цели и вознаграждения за полученные результаты работник испытывает чувство удовлетворения или чувство разочарования.

При использовании результатов этой теории возникает ряд проблем, от степени разрешения которых зависит эффективность процесса мотивации.

Это относится, во-первых, к тому факту, что разные люди по-разному относятся к процессу целеполагания, различна их целевая ориентация. Далеко не всегда очевидно, кто и как должен ставить цели.

Не всегда понятно, для кого цель должна ставиться: для индивидуума или группы? Здесь необходимо определить разумное сочетание между индивидуальной ответственностью и той пользой, которую может принести коллективное решение задачи за счет использования синергетического эффекта, усиливающего возможности каждого из индивидуумов.

Необходимо также найти оптимальное сочетание между тем, на что должна быть направлена цель: то ли на достижение конечного результата, то ли на качество его достижения.

Если в организации используется мотивация с помощью постановки целей, то руководитель должен помнить, что время от времени целесообразно осуществлять корректировку целей, исходя из достигнутых промежуточных результатов.