Концепции, на которых основывается корпоративная стратегия

Правильно реализованная концепция реструктуризации должна соответствовать трем условиям успешной диверсификации. Компания, в которой проводится реструктуризация, удовлетворяет условию минимизации издержек входа в отрасль посредством приобретения оперирующих в ней компаний. Предполагается, что она приобретает по наименьшим ценам проблемные и слабые компании или поглощает фирмы в отраслях, потенциал которых пока далек от раскрытия. Взаимодействия штаб-квартиры и бизнес-единиц должны соответствовать условию взаимной выгоды. Правильно осуществляемая реструктуризация способствует повышению привлекательности целевой отрасли и способствует значительному увеличению акционерной стоимости. Интересно, что эффективность реструктуризации во многом зависит от качества предшествующей стратегии управления портфелем активов компании.

Реализация стратегии реструктуризации предполагает наличие в корпорации управленческой команды, члены которой обладают хорошо развитой интуицией, необходимой для идентификации недооцениваемых компаний или готовых к преобразованиям отраслей. Не менее проницательными должны быть менеджеры, которым поручено добиться повышения результатов деятельности подразделений, пусть даже они занимаются новым, не связанным с основной сферой интересов управленца бизнесом.

Возможно, наибольшие проблемы связаны с тем, что компании с огромным трудом идут на продажу бизнес-единиц, которые однажды реструктурировались и продемонстрировали высокую эффективность.

Передача навыков

Цель первых двух концепций корпоративной стратегии заключается в создании акционерной стоимости посредством взаимодействий штаб-квартиры компании с каждым автономным подразделением. По отношению к бизнес-единицам корпорация выступает «сборщиком налогов», банкиром или контролером.

Но корпорация может использовать в своих интересах и взаимоотношения между подразделениями. Однако формулирование данной стратегии осложняется проблемой неопределенности концепции синергизма. Если верить ежегодным отчетам корпораций, практически всегда можно обнаружить что-нибудь, что будет связано еще с чем-нибудь!

Но воображаемый синергизм весьма далек от реального. GM приобрела компанию Hughes Aircraft просто потому, что в автомобилях используется электроника, a Hugs электронный концерн. Вскоре GM пришлось убедиться в несостоятельности «бумажного» синергизма. Во многих случаях синергизм выступает дымовой завесой рационального обоснования диверсификации, предпринимаемой совсем по другим причинам.

Далеко не просто использовать даже реальный потенциал синергизма. Нередко бизнес-единицы корпорации вступают в конкуренцию между собой. И все же потребность использования преимуществ взаимосвязей различных сфер бизнеса еще никогда не была столь важной. Совершенствование технологий и развитие конкурентных отношений способствуют возникновению новых взаимозависимостей различных направлений бизнеса, формированию новых основ конкурентных преимуществ. Взаимосвязи изначально столь далеких сфер, как финансовые услуги, производство офисного и компьютерного оборудования, программирования, здравоохранение, а также зрелища и развлечения, вероятно, будут способствовать возникновению многих новых стратегий.

Поэтому нам необходимо вновь обратиться к проблеме учета взаимосвязей различных сфер деятельности в корпоративной стратегии. Исходным пунктом анализа выступает цепочка создания ценности. Каждая бизнес-единица есть комплекс дискретных видов деятельности, от продаж до бухгалтерского учета, что создает основу для их самостоятельно участия в конкурентной борьбе и завоевания конкурентных преимуществ на уровне подразделений, а не компании в целом.

Мы группируем различные направления деятельности следующим образом. Первичные виды деятельности предполагают создание продукта или предоставление услуг, осуществление доставки и продаж, а также соответствующий послепродажный сервис. В категорию первичных направлений деятельности входит обеспечение поставок сырья и материалов, материально-техническое обеспечение, производство, доставка продукции на рынок, осуществление маркетинговых мероприятий и продаж, а также обслуживание. Вспомогательные направления обеспечивают наличие факторов производства и соответствующей инфраструктуры для осуществления первичных видов деятельности (формирование инфраструктуры компании, управление человеческими ресурсами, совершенствование технологий).

Цепочка ценности определяет два типа взаимоотношений, при которых может быть достигнут синергизм. Первый способность компании распространять передовой опыт или экспертные знания в схожих ценностных цепочках; второй возможность разделения видов деятельности. Например, два подразделения могут иметь единую службу сбыта или отдел материально-технического обеспечения.

Таким образом, введение понятия цепочки ценностей позволяет нам объяснить последние важнейшие концепции корпоративной стратегии. Базис одной из них передача знаний и навыков между бизнес-единицами диверсифицированной компании. Поскольку каждое подразделение имеет особую цепочку создания ценности, они имеют возможность с пользой для себя и корпорации обмениваться знаниями и навыками выполнения определенных видов деятельности. Например, сотрудники специализирующегося на выпуске туалетных принадлежностей подразделения являются экспертами в маркетинге товаров повседневного спроса. Они могут быть привлечены для оценки и усовершенствования концепции позиционирования и технологии продвижения в новую бизнес-единицу корпорации, которая поставляет на рынок сиропы от кашля. Корпорация, вошедшая в отрасль посредством поглощения некой фирмы, может добиться увеличения прибыли, используя экспертные знания сотрудников других подразделений, и наоборот.