Инкрементальное управление

Создание очагов вовлеченности

Разработка и реализация небольших проектов позволяет протестировать тот или иной вариант решения, отработать необходимые навыки. Руководство определяет лишь общие цели проектов, создает благоприятный климат для работы и гибкую ресурсную систему, избегая обращений к организации в целом. Данный подход позволяет, не привлекая излишнего внимания и не отождествляя руководство с тем или иным конкретным проектом, стимулировать лучшие из них, приостанавливая менее удачные, а то и вовсе закрывая бесперспективные.

Установите фокус

Начиная с некоторого момента, становится жизненно важным установление фокуса организационных усилий. На ранних этапах разработки стратегии задачи организации достаточно расплывчаты, но по мере того, как администрация получает дополнительную информацию и добивается общего согласия по выбранным направлениям движения, она, используя свою власть и престиж, должна добиться более четкой формулировки целей. Но не следует и торопиться. В противном случае жестко направленная в какоето одно русло организация рискует упустить интересные возможности. А кроме того, ранняя формулировка задач нередко инициирует сплочение разрозненной оппозиции, получающей общего врага. Четкое определение момента фиксации позиции и периода, когда организация имеет возможность выбора целей, и есть подлинное искусство стратегии.

Формализация обязательств

Приходит время сделать в соответствии с нашей инкрементальной логикой завершающий шаг. Если организация достигла согласия относительно перспектив развития, принятые решения, как правило, объявляются публично; одновременно формируются соответствующие программы и бюджеты, а также системы контроля и поощрения.

Сохраняйте динамику

Важно помнить, что сторонники "новой" стратегии могут со временем стать столь же серьезной помехой новым идеям и сохранению гибкости системы, какой раньше были приверженцы "старой" стратегии. А потому грамотные стратеги внимательно относятся к новым идеям и стимулам для того, чтобы сохранить адаптивные способности системы при осуществлении прорыва в избранном направлении. Это, пожалуй, наиболее важная, хотя в то же время и наиболее трудная в психологическом отношении часть работы.

Нелинейность процесса

Процесс создания стратегии, как правило, проходит все описанные нами этапы. Но они далеко не всегда могут быть четко идентифицированы. Стратегический процесс напоминает скорее биохимическую ферментацию, нежели промышленный конвейер. Отдельные сегменты общей стратегии находятся на разных стадиях разработки. Они сводятся воедино в умах высшего руководства, но при этом не исключено, что каждый из руководителей видит их по-своему. В целом же процесс носит, скорее, континуальный характер, а потому определить точное время, когда осуществляется переход от одной стадии к другой, достаточно трудно.

Важно помнить, что сила стратегии состоит не в ее логической строгости и чистоте, а в ее способности овладеть инициативой, действовать в условиях появления непредвиденных факторов и по мере появления новых возможностей концентрировать и эффективно использовать ресурсы.

Интеграция стратегии

Процесс, который мы описываем в данной работе, носит инкрементальный, но отнюдь не частичный характер. Хороший менеджер должен постоянно держать руку на пульсе организации, знать ее возможности и потребности в условиях изменяющейся среды.

Концентрируйте усилия на нескольких ключевых направлениях

Грамотный менеджер должен определить небольшое число приоритетных направлений и сконцентрировать на них основные силы и ресурсы организации. Такой подход обеспечивает фокусировку и последовательность стратегических действий, а также позволяет контролировать их соответствие выбранным направлениям развития. Напротив, формальный подход, ориентированный на то, что каждое из подразделений осуществляет исключительно поставленные перед ним задачи, со временем может превратиться в препятствие стратегическому процессу в целом, который утрачивает гибкость и бюрократизируется.

Управление коалициями

Это, пожалуй, центральный вопрос любой стратегии. Руководство компании, как правило, испытывает на себе давление со стороны различных заинтересованных групп. Обычно представители таких групп объединяются в коалиции, а потому перед менеджментом фирмы стоит задача создания собственных дружественных им объединений. Тщательное выстраивание взаимоотношений с различными коалициями заинтересованных групп составляет один из важнейших рычагов воздействия руководства компании на координацию и осуществление стратегии.

Заключение

Порок и причина фиаско основанных на формальном планировании стратегий убеждение приверженцев классического подхода в том, что формулирование стратегии и ее осуществление есть два различных последовательных процесса. Менеджеры, действующие на основе описанного нами инкрементального подхода, закладывают семена понимания и активного освоения новой стратеги в самом процессе ее оформления. "Формулирование" стратегии и ее "осуществление" две стороны одного и того же процесса развития организации.