Изменение стратегии квантовыми скачками

Привычный подход к стратегическому управлению особенно тот, который излагается в литературе по планированию, предполагает, что изменения должны быть постоянными (организация непрерывно адаптируется к внешним условиям). Но в таком подходе заключена изрядная доля иронии, поскольку сама стратегия как таковая есть нечто стабильное, а не изменчивое. За этим, правда, следуют разъяснения: организация нуждается в определении направления движения, выработке плана действий, налаживании взаимодействия всех членов на основе общих целей и т. д. Но как бы то ни было, стратегия это стабильность. Нет стабильности, нет и стратегии (а значит, нет и планов на будущее и учета прошлого опыта). В самом деле, уже сам факт наличия организационной стратегии, а тем более четкое ее формулирование (к чему призывает менеджеров такого рода литература), порождает определенное сопротивление ее изменениям!

Главная беда стандартного подхода в том, что его приверженцы не могут дать ответ на вопрос, как и когда, совершаются изменения стратегии. В основе любой стратегии лежит фундаментальная дилемма необходимость примирить два разнородных начала: стабильность и изменчивость. С одной стороны, достижение максимального эффекта предполагает концентрацию усилий, а с другой стороны, необходима адаптация к изменяющимся условиям.

Квантовые скачки

Наши исследования показали, что в такого рода конфликте между двумя противоборствующими силами организации, как правило, попеременно обращаются то к одной, то к другой стороне; на смену периодам стабильности приходит время перемен. И если верно, что стратегии должны постоянно претерпевать некоторые незначительные изменения, то столь же верно, что существенные перемены в стратегии происходят сравнительно редко.

В нашем совместном исследовании со Steinberg, Inc., крупной канадской сетью супермаркетов, руководство которой базировалось в Квебеке, мы обнаружили, что за 19101970е гг. в ней имели место только два изменения стратегической ориентации. Первая перемена произошла в 1933 г. и была связана с переходом на самообслуживание и созданием торговых центров, а вторая в 1953 г. (переход к общественному финансированию). В период 19401970х гг. в компании Volkswagen мы отметили только одно такое изменение: наделавший в свое время много шума переход от традиционного "жука" к автомобилю, близкому по дизайну к "Audi. В компании Air Canada мы не обнаружили ни одного стратегического изменения на протяжении сорока лет ее деятельности, с самых времен основания.

Наши коллеги из Университета Макгилла, Дэнни Миллер и Питер Фризен, показали в своих работах , что такого рода схема изменений типична для значительного числа компаний (в особенности для успешно действующих). Они даже построили на этом основании теорию, которую назвали квантовой теорией изменений стратегии, ключевой момент которой утверждение о том, что организации в разные моменты своей деятельности придерживаются одной из двух различных схем.

Большую часть времени они следуют выбранной стратегической ориентации. Какие-то изменения происходят постоянно, но они не выходят за установленные рамки (например, совершенствование форм розничной торговли). Делают то, что делали в течение относительно длительного периода времени, но только немного лучше. Многим организациям такие периоды стабильности особенно по душе, поскольку наибольших успехов они достигают не в результате изменений стратегии, а входе использования уже найденных форм. Как и наш мастер, они постоянно совершенствуются, применяя знание предмета и опыт в рамках найденных решений.

Но мир продолжает изменяться, иногда медленно, а в некоторых случаях, самым драматическим образом. А в итоге постепенно или внезапно, организация оказывается перед фактом, что ее стратегия перестает соответствовать ситуации. И тогда происходит то, что Д. Миллер и П. Фризен назвали стратегической революцией: длительный период эволюционных изменений внезапно прерывается революционным взрывом, в ходе которого организация сравнительно быстро переходит к новым схемам деятельности. В самом деле, организация пытается перепрыгнуть в новое стабильное состояние, побыстрее занять новую сбалансированную и интегрированную позицию из множества разнообразных стратегий и структур.

Что же касается всех тех спонтанных стратегий, которые, как сорняки, "растут, не ведая стыда", то, согласно квантовой теории, по-настоящему новые и оригинальные находят себе место где-то на периферии, вне организационного ядра, где и дожидаются своего часа. Когда же такое время наступает, у организации есть выбор: либо она начинает разработку стратегии с нуля, либо заимствует ее у конкурентов, либо обращается в поисках новых идей к собственным спонтанно возникшим решениям.

Квантовая теория особенно полезна при изучении деятельности крупных, укоренившихся компаний, занимающихся массовым производством, таких, например, как Volkswagen. Поскольку они в значительной степени полагаются на стандартизованные процедуры, сопротивление стратегическим переменам в таких организациях особенно велико. В итоге мы наблюдаем длительные периоды стабильности, прерываемые короткими разрушительными периодами революционных изменений. Стратегические переориентации подобны культурным революциям.

В компаниях с более творческим подходом мы видим несколько иную, более сбалансированную схему соотношения изменений и стабильности. Компании, которые заняты выпуском новой продукции, вынуждены время от времени двигаться во всех направлениях для того, чтобы поддержать собственный творческий уровень. Но и им приходится через некоторое время останавливаться, чтобы упорядочить накопившиеся идеи, и конвергенция сменяет дивергенцию.

Таким образом, в соответствии с квантовой теорией революций, или конвергентно-дивергентных циклов, компаниям удается разделить и примирить эти противоборствующие силы изменения и стабильность, обращаясь к ним попеременно. Причем многие стратегические неудачи можно объяснить либо смешением этих двух сил, либо неумеренной приверженностью к одной из них.
С аналогичными проблемами сталкивается любой мастер. Есть художники, которые всю жизнь привержены одной единственной теме и никогда не изменяют ей. Однако мало-помалу из их работ улетучивается дух творчества, мир постепенно забывает о них. Нечто подобное происходило с компанией Volkswagen до тех пор, пока сама жизнь не ввергла ее в пучину стратегической революции. Но в то же время есть и другие мастера, порхающие от одной темы к другой, не в силах на чем-то остановиться. Поскольку в их работе отсутствует какая-либо определенная тема или стратегия, они не в состоянии выдержать сколько-нибудь серьезную конкуренцию. По причине недостатка определенности в их позиции ни производители, ни клиенты не знают, что с этим поделать. Д. Миллер и П. Фризен (Miller and Fhesen, 1978:921) обнаружили нечто подобное и в сфере бизнеса. Они называют это "импульсивной, вслепую бегущей фирмой" (вспомните компании, предающиеся безудержной гонке слияний и поглащений).