Стратегии - это планы на будущее и прошлый опыт

Спросите первого встречного, что такое стратегия, и он ответит, что это некий план, продуманное руководство будущими действиями. А теперь задайте ему вопрос: какой стратегии придерживаются конкуренты компании, правительство страны или индивид? Десять против одного, что вы получите описание в терминах прошлых действий (отработавшая свое модель поведения). Получается, что стратегия такая штука, которую люди строят для одного времени, а пользуются ею, не осознавая подмены, совсем в другом.

Причина проста: формальное определение слова "стратегия" также, как и его древнегреческая трактовка как искусства ведения войны, для нас не подходит. Необходим новый термин, который охватывал бы и прошлые действия, и планы на будущее. Как бы то ни было, раз стратегии планируют и намереваются следовать им, значит, их реализуют (или не реализуют, так тоже иногда бывает). Паттерн, поведенческий стереотип, то, что мы называем реализованной стратегией, и разъясняет, чему стоит следовать, а чему нет. Кроме того, так же как план не обязательно приводит к появлению устойчивой схемы поведения (некоторые стратегии просто не реализуются), так и поведенческие паттерны вовсе не обязательно должны быть следствием того или иного плана. Компания может иметь подобную схему действий (или реализованную стратегию), даже не отдавая себе в этом отчета, не позволяя ей проявиться.

Стереотипы поведения, как и понятие красоты, заложены в человеческом подсознании. Обнаружить их в той или иной организации не так уж и сложно. Как же быть со стратегиями предполагаемых действий теми самыми формальными планами, которые обычно и имеют в виду, когда используют термин стратегия? По иронии судьбы, мы сталкиваемся здесь со всеми проблемами сразу. Вот хотя бы в нашем примере с ремесленником, знаем ли мы, в чем на самом деле состояла его стратегия? Даже если бы мы сумели вернуться назад, смогли бы мы обнаружить какиелибо свидетельства его намерений? А если бы и смогли, то, имеем ли мы право доверять им? Мы часто обманываем и самих себя, и окружающих, отрицая наличие бессознательных мотивов наших действий. Помните, что сами по себе намерения мало чего стоят, особенно если их сопоставить с тем, что получилось в действительности.

Как научиться "читать" мысли организации?

Если вы уверены, что все вышесказанное имеет отношение скорее к фрейдистским толкованиям тайных изгибов души нашего ремесленника, чем к практическим реалиям например, к производству автомобилей, вам придется вернуться назад и прочесть все еще раз. Кто знает, что в действительности означает выражение "предполагаемые стратегии", не говоря уже о четкой формулировке? Может быть, следует договориться, что предполагаемые стратегии представлены их формальными планами и официальными заявлениями руководящего состава? Но вдруг это всего лишь пустые обещания или уловки, предназначенные для того, чтобы сбить с толку конкурентов? Даже если подобные намерения действительно имеются, где гарантия, что их разделяют все работники данной организации? Как можно научиться читать мысли не одного человека, а целого коллектива? Так кто же на самом деле определяет стратегию?

При традиционном взгляде на стратегическое управление все эти проблемы решаются просто при помощи того, что теоретики организации называют атрибуцией. Вы постоянно сталкиваетесь с этим в деловой печати. Если компания General Motors предпринимает какие-либо шаги, это потому, что такую стратегию выбрал ее исполнительный директор. Раз есть какие-то действия, значит, должно быть, соответствующее намерение, и его автоматически приписывают начальнику.

Причины, по которым такого рода допущения используются в коротких журнальных статьях, очевидны. У журналиста просто не было времени вникать во все тонкости процесса разработки стратегии, a GM огромная, сложно организованная компания. Теперь представьте себе, какая сложная структура, сколько трудов и недоразумений стоит за этим допущением: собрания и дебаты, масса задействованных людей, тупики и бессонные ночи, жаркие дискуссии по поводу возникающих идей. А теперь подумайте, какую формальную стратегию можно выстроить при таком допущении? Неудивительно, что формальные стратегии так часто и с таким треском терпят бесславные провалы.

Для того чтобы устранить недоразумения и избавиться от искусственной усложненности, мы сконцентрируемся на процессе разработки стратегии. А потому нам необходимо вернуться к некоторым основным понятиям. Самое важное среди них неразрывные взаимосвязи между мыслями и действиями. Вот где следует искать ключ к мастерству и в частности, к освоению стратегического мастерства.