Инкрементальное управление

Что представляет собой инкрементальная логика, как осуществляется управление таким процессом? Наши исследования показывают, что при осуществлении сложных стратегических изменений корпорации используют преимущественно инкрементальные методы.

Опережайте официальную систему информации

Как правило, первые сигналы о необходимости изменения стратегии улавливает отнюдь не официальная информационная система компании. Хороший менеджер воспринимает разнообразные внешние и внутренние сигналы, ощущает необходимость перемен задолго до того, как о ней сообщается по формальным каналам. Т. Винсент Пирсон из IBM настоял на необходимости разработки компьютеров серии 360, полагаясь, прежде всего на свое чувство ситуации, на интуицию. Он был уверен, что, несмотря на текущие успехи, в недалеком будущем IBM рискует утратить значительную часть рынка. Формальная информационная система начала передачу сигналов тревоги через три года после начала разработок "IВМ 360".

Повышайте организационную осведомленность

Данное положение приобретает особое значение в ситуациях, когда ключевые игроки ощущают дефицит информации или психологических стимулов к изменениям. На ранних стадиях процесс управления должен носить широкий, поисковый и творческий характер. Следует сознательно ориентироваться на поиск новой информации и по возможности избегать необратимых решений. Кроме того, мы советовали бы минимизировать на этой стадии общение с потенциальными оппонентами.

Создание вызывающих доверие символов перемен

Такие символы используются для того, чтобы известить организацию в целом о грядущих переменах, даже если менеджмент пока не принял никаких конкретных решений. Символические акции привлекут внимание большого числа сотрудников компании, а слухи усилят и донесут эти сигналы до каждого и укоренят в сознании идею близости преобразований. Такие акции часто подкрепляют новую стратегию, которая получает так необходимый на первых порах кредит доверия. В отсутствие подобных шагов работники могут просто не поверить самым красноречивым заявлениям, воспринимая их как простую риторику и ожидая более конкретных действий.

Легитимизация новых точек зрения

Возможность отложить на более поздний срок принятие окончательных решений позволяет организации продолжить обсуждение спорных вопросов, искать новые решения и работать над улучшением информационной базы. Иногда первоначально встреченные в штыки стратегические идеи находят понимание и одобрение только лишь потому, что прошло определенное время и открылись новые факты. Многие высшие руководители и менеджеры сознательно предусматривают подобный "инкубационный период". Так, руководитель Pillsbury Уильям Спур, прежде чем компания приняла окончательное решение об отказе от производства куриного мяса, предоставил подчиненным возможность в течение года собирать дополнительную информацию и обсуждать целесообразность дивестиций.

Тактический сдвиг и решение частных вопросов

Развертывание стратегической позиции осуществляется посредством ряда стандартных шагов, особенно уместных на ранней стадии, когда допускаются частичные, пробные решения. Тактические корректировки или серии небольших программ обычно встречают гораздо меньшее сопротивление, чем объявления о начале реализации грандиозных планов. Следовательно, менеджмент имеет возможность двигаться вперед небольшими шагами, имея при этом в виду более значительную реорганизацию, что позволяет существенно снизить риски экспериментов, опробовать различные пути и новые управленческие и производственные методы. По мере развертывания событий отдельные решения, которые прежде выглядели совершенно не связанными между собой, начинают складываться в некую целостную позицию. Таким образом, стратегическая логика минимизации рисков требует от нас развертывания широких инициатив, достаточно гибких для того, чтобы впоследствии они были направлены в единое русло.

Расширение политической поддержки

В период подготовки и проведения стратегических перемен весьма существенным является проблема политической поддержки преобразований. Различные комитеты и специальные комиссии важный механизм осуществления стратегических намерений. Правильный выбор председателя такого комитета, его членов, а также времени и формы подачи вопроса могут оказать большое влияние на скорость продвижения и предопределить общий успех или фиаско начинания. Кроме того, стремление к достижению взаимного согласия способствует повышению общего качества решений и обеспечивает поддержку и позитивную реакцию сотрудников в периоды трудностей и неудач.

Преодоление сопротивления оппозиции

Руководству компании следует принять меры к тому, чтобы у менеджеров, с которыми был связан предыдущий этап развития организации, опыт и талант которых еще могут пригодиться, не возникло чувство отчуждения. С другой стороны, сопротивление планируемым инновациям должно быть сломлено. Наиболее результативными методами воздействия на оппозицию зарекомендовали себя убеждение, кооптация, нейтрализация или же преодоление безразличия к обсуждаемому проекту (мы поручаем сомневающимся менеджерам реализацию тех частей проекта, с которыми согласны большинство заинтересованных сторон). Несомненно, грамотные руководители ценят и даже стимулируют конструктивную оппозицию. Оппоненты часто весьма плодотворно разрабатывают альтернативные проекты правда, иногда и они изменяют взгляды. Некоторых неисправимых пессимистов или упрямцев приходится перемещать на менее влиятельные по отношению к данному проекту позиции, а иногда попросту предложить им уйти.

Сознательно вырабатывайте гибкость

Гибкость особенно важна в тех случаях, когда мы имеем дело с чем-то совершенно новым и неизвестным. Успешно действующие организации сознательно и активно используют гибкость своей позиции. Такой подход требует активного внимания к мониторингу и анализу складывающейся ситуации, создания запасов ресурсов, выявления лидеров и ускоренного порядка принятия решений. Именно так работают реальные стратегии в отличие от тех, которые предлагают запрограммированный ответ на запрограммированные ситуации. Место подобных стратегий на книжной полке, но никак не в реальной жизни.

Пробные шары и систематическое ожидание

Стратег должен уметь ждать наиболее подходящего момента для начала реализации своих планов. Так, намеревавшийся отказаться от производства куриного мяса в Pillsbury У. Спур, несмотря на сложность ситуации, настоял на том, чтобы сохранить подразделение до тех пор, пока его инвестиционный банк не нашел покупателя, назначившего выгодную цену. Руководство компании может запускать своего рода "пробные шары", как, например, "супер ящик" того же У. Спура, предназначенный для привлечения внимания и получения конкретных предложений.

Такая тактика позволяет менеджменту стимулировать творческий дух организации до принятия окончательного решения.