Стратегия нововведений

Необходимая для реализации крупных инноваций практика гибкого управления нередко наталкивается на такое препятствие, как культура крупных компаний. И тем не менее менеджеры могут предпринять ряд шагов, которые позволят если не преодолеть его, то обойти. Инновации могут осуществляться самыми разными организациями. Каковы же их ключевые элементы?

Ориентация на возможности

Во время кризиса 1981-1983 гг. многие крупные компании посчитали для себя «единственным выходом» сокращение производства или закрытие предприятий. Но мы неоднократно убеждались, что высшее руководство таких компаний даже не пыталось найти ответы на вопросы о том, почему их покупатели обращались к конкурентам, какие ниши на их рынках могли бы послужить «укрытием» и что предлагали их собственные сотрудники для решения проблем. Решение о закрытии производства означало игнорирование множества других возможностей, отказ от попыток найти иной выход. Или, как заметил разочарованный менеджер крупной производственной компании: «Если руководство отказывается от поиска или не приветствует технические возможности, оно наверняка и не узнает о них».

Корпорация Intel, напротив, ответила на трудности кризиса начала 1980-х гг. «20%ным решением». Ее профессионалы приняли решение о том, что они будут работать лишний день в неделю для того, чтобы компания получила возможность вывести новинки на рынок раньше запланированных сроков. Таким образом Intel вышла из кризиса еще более сильной, с несколькими перспективными товарами и избежала увольнений и сокращения производства.

Предпринимательские компании понимают, что они имеют почти неограниченный доступ к капиталу, и соответственно выстраивают свою деятельность. Их сотрудники понимают, что, приди они с хорошими идеями, руководство найдет необходимый капитал точно так же, как владельцы частных предприятий или инвестиционных банков находят ресурсы для предпринимателей.

Структурирование инновационного процесса

Менеджменту необходимо определить место инноваций в стратегии компании и соответствующим образом структурировать технологии, навыки, ресурсы и организационную политику. О многообразии стратегий и способов регулирования этих факторов свидетельствуют следующие примеры:

В компаниях на основе ряда небольших автономных продуктов HewlettPackard и ЗМ созданы целые товарные линии. В корпорациях функционируют специальные подразделения, что-то вроде предприятий по запуску проектов, в каждом из которых работают небольшие команды специалистов. Компании рассматривают самые разные предложения и как можно быстрее тестируют их на рынке. Они разрабатывают системы контроля для быстрого выявления существенных потерь на пути внедрения инноваций. Большие прибыли компании получают от нескольких лучших проектов, а менее доходные объединяют в перспективные товарные линии.

Другие компании (AT&T и крупные нефтяные) в последние десятилетия сделали ставку на крупные системные инвестиции. Обычно они составляют долгосрочные прогнозы развития рынка, а затем запускают несколько программ одновременно, с тем чтобы быть уверенными в правильном выборе. Затем они всесторонне тестируют новые технологии. Нередко компании жертвуют скоростью внедрения новинки ради снижения издержек в долгосрочном периоде и надежности.

Для идентификации и глубокого изучения требований рынка компании Intel и Dewey & A/my, поставщики сложных деталей для производителей комплектного оборудования, используют разветвленные сбытовые системы. Эти компании реализуют разработанные ими технические решения в продуктах клиентов. Созданы группы, работающие в тесном взаимодействии с рынком, задача которых гибкое применение прикладных технологий. Отличительной особенностью таких компаний являются способные к быстрому расширению производства группы (не обязательно в области базовых исследований), которые осуществляют отбор имеющихся технологий.