Формирование стратегии в предпринимательской организации

Наше понимание такого рода сдвигов гештальта основывается на модели Курта Левина "размораживание", изменение и вновь "замораживание" образа (Lewin, 1951). Процесс размораживания чрезвычайно важен для преодоления естественных защитных механизмов, установившихся представлений о том, как должна действовать отрасль, для осознания того обстоятельства, что в ней произошли фундаментальные перемены. Прежние допущения и предпосылки утрачивают силу. Предполагается, что настоящие менеджеры (прежде всего стратеги) должны осуществлять мониторинг внешней среды с целью идентификации перемен. Однако попытка постоянного сканирования среды может привести как раз к противоположному результату. Если организация сосредоточена на стратегическом мониторинге в ситуации, когда ничего существенного не происходит, возникает реальная опасность упустить из виду серьезные изменения в тот момент, когда они действительно происходят. Задача состоит в том, чтобы вовремя идентифицировать перерывы постепенности, а, как мы отмечали, данная задача относится, прежде всего, к сфере информированной интуиции.

Вторая стадия готовность шагнуть, так сказать, в пустоту, отбросить все прежние устоявшиеся представления о том, как должен функционировать бизнес. Больше всего лидер должен опасаться преждевременных выводов, отказаться от принятия окончательных решений до того, как будет ясно, что в действительности означают внешние сигналы. Это требует менеджмента особого рода, способного длительное время существовать в условиях неопределенности и дискомфорта. "Это период смятения, как говорит Л. Надлер, вы засыпаете и просыпаетесь с одной и той же проблемой,. только и думаете о новых паттернах,. ведете себя, как потерявшая след гончая, разыскивая, где только можно, ответы на свои вопросы".

Стратегические перемены подобного масштаба предполагают, что определенные изменения в восприятии мира должны произойти прежде, чем новая стратегия будет осознана. Мышление может принципиально измениться (концептуально и индуктивно) в результате (как в рассматриваемом нами случае) всего лишь одного-двух озарений. Постоянное давление фактов, мнений, проблем и т. д. готовит сознание к прорыву, а синтез, когда все разрозненные элементы сводятся воедино, принимает форму внезапного озарения.

Когда сознание стратега подготовлено к осознанию новизны ситуации, когда он уверен в правильности ее интерпретации, наступает пора повторного замораживания. На этой стадии целью является уже не понимание ситуации, по крайней мере, не в глобальном смысле, но, скорее, ее "ретуширование". Настает пора продумать следствия, вытекающие из нового стратегического видения ситуации.

Часто говорят о том, что составной частью эффективно действующей организации является своего рода одержимость определенной идеей. Мы готовы согласиться с этим утверждением, однако лишь по отношению к периоду повторного замораживания, когда усилия организации сосредоточены на разработке новой ориентации нового видения ситуации. Менеджмент, который прежде был открытым и восприимчивым, должен стать закрытым и нечувствительным. Но это означает, что довольно неприятный период неопределенности закончился, перед организацией встает новая весьма захватывающая задача по созданию нового. Организация знает, куда она идет, задача должна быть выполнена напряжением всех имеющихся в ее распоряжении сил и навыков, значительная часть которых носит формальный и аналитический характер. Конечно, не все сотрудники принимают новое видение. Тем, кто еще действует в рамках прежней стратегии, именно этот период доставляет наибольший дискомфорт, что нередко инициирует их сопротивление переменам. Здесь лидер должен применить свою формальную власть и политические навыки. Таким образом, повторное замораживание видения ситуации у лидера может включать в себя и размораживание, перемены и повторное замораживание в самой организации! Но если структура предельно проста, как в случае с предпринимательской организацией, возникающие трудности преодолеваются относительно легко.

Первенство лидера в организации предпринимательского типа
В завершение темы отметим, что предпринимательский тип организации в значительной мере связан сформированием стратегического видения ситуации, часто основывающегося на принципиально новых идеях. Стратегии могут быть охарактеризованы как в значительной мере заранее планируемые, поскольку они отражают намерения одного-единственного лидера. Но несмотря на то, что они носят во многом личностный характер, по мере осуществления стратегий их детали могут уточняться. Возможно и изменение видения ситуации, когда в процессе воплощения планов организации ее лидер быстро корректирует стратегию в зависимости от развития ситуации.

Итак, в центре предпринимательской организации находится ее лидер. Организация податлива и отзывчива по отношению к его личным инициативам; в случае, когда внешняя среда остается благоприятной, результатом его действий (или предписаний) становится корректировка позиции компании в занимаемой нише. В случае существенных изменений среды лидер должен предложить новую стратегию, возможно, предусматривающую создание новой, более перспективной ниши.