Стратегические намерения

Иногда новичкам, использующим лицензирование, создающим совместные предприятия и обращающимся к внешним источникам, удается одержать победу без какого-либо серьезного сопротивления. Например, заключение японской Fujitsu альянса с компаниями Siemens и STC (крупнейший британский производитель компьютеров) в Европе и Amdahl в США позволило компании существенно расширить объем производства и открыло доступ на западные рынки. Сражаясь за мировое лидерство чужими руками, японские фирмы хорошо усвоили древнюю мудрость: враг твоего врага мой друг.

Еще одной целью конкурентного сотрудничества является ограничение возможностей потенциальных соперников к исследованиям и разработкам. В своих электронных войнах за потребителя японцы подвергли жестким атакам такой традиционный бизнес, как производство телевизоров и высококлассной аудиоаппаратуры, но в то же время предлагали западным конкурентам свою помощь в производстве техники "следующего поколения "видеомагнитофонов, портативных видеокамер и проигрывателей компакт-дисков. Идея заключалась в том, что западные конкуренты могут воспользоваться "любезностью" и ограничить расходы на разработки, что в большинстве случаев и происходило. Но компании, отказавшиеся от планировавшихся исследований и разработок, не являются серьезными соперниками в борьбе за рынки новых товаров.

Сотрудничество также может быть использовано для того, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов. Так, совместные предприятия Mazeda с компаниями GM и Ford дали японским производителям уникальный шанс ознакомиться с достижениями американских автомобилестроителей в области снижения затрат производства, повышения качества и новых технологий. Кроме того, японцы получили информацию о практикуемых Ford и GM методах конкуренции (когда американцы вступают в борьбу и в какой ситуации они остаются в стороне). Но верно и обратное Ford и GM получили доступ к опыту партнера-соперника.

Тот путь конкурентного оздоровления предприятия, который мы наметили в нашей работе, задает новую точку зрения на стратегию. Стратегические намерения обеспечивают преемственность в распределении ресурсов в течение длительного времени. Ясно выраженный корпоративный вызов фокусирует усилия сотрудников организации в среднесрочной перспективе. И наконец, конкурентные инновации позволяют снизить риски бизнес соперничества в краткосрочном периоде. Последовательность в долгосрочной перспективе, концентрация усилий в среднесрочной и изобретательность и преданность делу в краткосрочном периоде вместе создают необходимые условия для управления ограниченными ресурсами в стремлении к амбициозным целям.

Школы бизнеса внедрили в наше сознание мысль, что менеджер с графиками и расчетами в одной руке и планом движения активов в другой всегда и везде способен управлять любым бизнесом.

В большинстве диверсифицированных компаний высшему руководству известно лишь примерное число менеджеров организации, поскольку никакой другой основы для диалога не существует. Менеджерам за время карьеры приходится столько раз менять места работы, что они просто не успевают вникать во все нюансы бизнеса, которым они управляют. В компании GE, например, один менеджер "летун", возглавлявший отдел новых предприятий, за пять лет сменил пять мест работы. Конец его "победоносным прыжкам" положило столкновение с японскими менеджерами, которые более 10 лет трудились на одном месте.

Вне зависимости от способностей и затраченных усилий подобным "летунам" просто некогда вникать во все тонкости дела, жизненно необходимые для того, чтобы профессионально разбираться в направлениях развития технологий, стратегии конкурентов и тенденциях развития мирового рынка. Поэтому до тех пор, пока критерии оценки работы менеджеров сводятся к финансовым и плановым показателям, все дело неизбежно будет упираться в "цифры". Пока владение внутренним планированием компании и системой ее учета будет подменять собой глубокие знания законов бизнеса, вряд ли стоит ожидать появления громких конкурентных инноваций.

Если менеджер рассчитывает задержаться в компании не более чем на 23 года, у него постоянно возникает соблазн поскорее "отметиться" здесь и идти дальше. Такого рода искушение часто принимает одну из двух форм: либо менеджер не обращает внимания на проблемы, которые выходят за рамки его перспективы, либо же он "вгоняет" весьма амбициозные цели в безумно короткий промежуток времени. Суть стратегических намерений быть "номером один" в бизнесе, но если отвести на решение такой задачи всего 34 года, то катастрофа неизбежна. Компания приобретает тот или иной бизнес, но его интеграции уделяется недостаточное внимание, организация перегружена различными инициативами, программы сотрудничества разворачиваются без должного внимания к их конкурентным последствиям.

Вся теория стратегического менеджмента и почти все системы корпоративного планирования основываются на иерархии стратегий, в которых организационные цели определяют собой задачи подразделений, а те, в свою очередь, детерминируют выбор функциональной тактики. В такой иерархии дело старших менеджеров разрабатывать стратегии, а младших их исполнять. Подобное разделение между формулированием и исполнением общепринято, но жесткая иерархия подрывает жизнеспособность компании. Превращение менеджеров в недосягаемую элиту затрудняет формирование команды единомышленников, рабочие не отождествляют себя с корпоративными целями, а потому их мало интересует конкурентоспособность компании.

Рабочее задание, которое вам поручает менеджер без каких-либо комментариев, порождает гораздо большие тревогу и напряженность, нежели четко поставленная цель, на достижении которой концентрируют усилия все сотрудники компании. Именно поэтому честность и человечность со стороны руководства компании первое и непременное условие борьбы за повышение конкурентоспособности организации. Еще один аргумент в пользу такого подхода необходимость превращения сотрудничества в нечто большее, чем очередной лозунг.

Известно, что программы "кружков качества" и всесторонней заботы о потребителе часто не оправдывают надежд. Причина фиаско в том, что менеджеры не всегда осознают, что для их успешного осуществления недостаточно одних административных структур. Трудности с восприятием персоналом компании новых инициатив обычно связаны с коммуникативными проблемами. По умолчанию предполагается, что хорошо налаженные нисходящие коммуникации гарантируют от искажения информации на уровне среднего звена управления, а значит, с реализацией новой программы не будет особенных хлопот. Про необходимость же восходящих коммуникаций попросту забывают или же рассматривают их просто как каналы обратной связи. Но успех японских компаний в конкурентной борьбе определяется не тем, что их менеджеры более способны, а умением руководства подключить к этому процессу "коллективный разум". Ситуация с высшим менеджментом напоминает нам положение космонавтов: выполнив задание, лавры получают они, но думающий человек понимает, что фундамент успеха закладывался на Земле.

Одна из самых трудных задач менеджмента внушить компании веру в свои силы, в способность достичь поставленных целей, мотивировать сотрудников и удерживать внимание до тех пор, пока организационные ориентиры не превратятся в их собственные цели.