Подготовленность для выполнения задач

По мере того как родительское (или начальника) руководство переходит от структурированности к общению и затем к наблюдению, степень структурированности, управляемая поведением ребенка (или подчиненного), на самом деле меняется. Подрос-ток знает, что небезопасно пересекать на велосипеде дорогу с движущимся по ней автотранспортом, и родителю не нужно указывать ему, чтобы он не делал этого. Структура поведения переходит от навязанной извне к внутреннему побуждению.

Если родитель (или начальник) сумеет рано передать ребенку (или подчиненному) верный способ поведения (правильные ценности в отношении осуществления работы), то позднее ребенок, по всей вероятности, станет принимать решения так, как это делал бы его родитель. На практике общность оперативных ценностей, приоритетов и предпочтений — на основе чего работает любая организация — является необходимым условием для того, чтобы добиться прогресса в стиле руководства.

Без этой общности в организацию легко можно будет внести сумятицу, и она потеряет чувство общей цели. Поэтому ответственность за передачу и усвоение общих ценностей лежит целиком и полностью на начальнике. Ведь это он в конце концов отвечает за работу людей, которые ему подчиняются. И потом, что также весьма важно, без разделяемых всеми общих ценностей начальник не сможет эффективно производить делегирование полномочий. Один из моих деловых партнеров, который всегда великолепно выполнял свои обязанности, нанял одного работника, чтобы тот занялся кое-какими старыми делами, в то время как он сам собирался посвятить себя новым. Этот подчиненный выполнил свою работу плохо. Реакция моего партнера: «Он должен пройти через собственные ошибки. Только так он научится!» Проблема в данном случае заключается в том, что обучение этого подчиненного оплачивается его клиентами. А уж это абсолютно неправильно. Ответственность за обучение этого подчиненного должна быть принята на себя его начальником, а не оплачиваться из кармана клиентов его организации — внутренних или внешних.

Стиль руководства и рычажное воздействие

Как руководители, мы обязаны стараться повысить подготовленность для выполнения задачи своих подчиненных по вполне очевидным прагматическим причинам. Соответствующий стиль руководства работой какого-либо служащего с высокой ПВЗ занимает меньше времени, чем при детализированном, структурированном руководстве. Более того, когда оперативные ценности заучены и ПВЗ достаточно высока, начальник может делегировать выполнение задач своему подчиненному, увеличивая таким образом свое руководящее рычажное воздействие. Наконец, на самых высоких уровнях ПВЗ, при подразумеваемом завершении обучения подчиненного, мотивация будет исходить от него самого, из-за стремления к самоактуализации, которое является наиболее мощным источником энергии и которое менеджер может постараться укротить.

Как мы успели выяснить, ПВЗ того или иного человека зависит от специфических условий рабочей среды. При их изменении меняется ПВЗ, а также наиболее эффективный стиль руководства его начальника. Давайте представим себе военный лагерь, где никогда ничего не происходит. Сержант, на которого возложено командование в этом лагере, успел узнать/Очень хорошо каждого из своих солдат и теперь поддерживает с ними более или менее неформальные отношения. Служба поставлена настолько хорошо, что ему редко когда приходится приказывать кому-либо, что необходимо предпринять; подобный подход связан с высокой ПВЗ этой группы, а сержанту остается довольствоваться лишь наблюдением за деятельностью подчиненных. Но однажды из-за холма внезапно появляется полный грузовик с солдатами противника, которые открывают по лагерю огонь. Сержант мгновенно возвращается к структурированному, ориентированному на задачу стилю руководства, выкрикивая команды и приказывая каждому из своих солдат: что делать, когда и как... Через какое-то время, если подобные стычки не прекратятся и эта группа продолжит вести боевые действия на том же самом месте на протяжении пары месяцев, это положение в конце концов примет рутинный характер и превратится в обычную службу. При этом ПВЗ группы для этой новой задачи — ведения боевых действий — возрастет. Сержант сможет вновь постепенно ослабить хватку и прекратит давать указания каждому, что необходимо делать.

Другими словами, способность менеджера оперировать стилем, основанным на общении и взаимопонимании, зависит от того, есть ли для этого достаточно времени. Хотя мониторинг и является на бумаге наиболее продуктивным подходом в работе менеджера, нам приходится существовать в реальном мире. Даже если мы достигаем того уровня, когда можем использовать этот стиль руководства, в ситуациях, когда положение дел внезапно меняется, нам придется быстро вернуться к стилю «что, когда и как».

Этот метод таков, что часто кажется, будто просвещенному руководителю не стоит им пользоваться. В результате мы часто тянем до последней минуты и не решаемся воспользоваться им до тех пор, пока не становится слишком поздно, и тогда события захлестывают нас. Нам, руководителям, необходимо научиться бороться с подобными предрассудками и рассматривать любой стиль руководства не как плохой или хороший, а скорее как эффективный или неэффективный при том или ином ПВЗ наших подчиненных в определенной рабочей обстановке. Вот почему научные работники никак не могут найти один-единственный, наилучший способ того, как должен работать менеджер.

Совсем нелегко быть хорошим менеджером

Решить, какова величина ПВЗ ваших подчиненных, нелегко. Более того, даже если менеджер знает, какова эта ПВЗ, его личные предпочтения имеют тенденцию не принимать во внимание логичный и верный выбор стиля руководства. К примеру, даже если некий менеджер видит, что ПВЗ его подчиненного «средняя» , в реальной обстановке менеджер скорее всего предпочтет либо «структурированный», либо «минимальный» стиль. Другими словами, мы стремимся либо полностью погрузиться в работу наших подчиненных, принимая за них решения, либо оставляем их совершенно одних, не желая, чтобы нас беспокоили.

Еще одной проблемой в рассматриваемом вопросе является представление менеджера о себе самом. Мы сплошь и рядом кажемся себе более коммуникабельными и способными делегировать полномочия, чем мы есть на самом деле, — и, конечно, намного выше той оценки, которую дают наши подчиненные.

Я проверил это заключение, попросив группу менеджеров оценить стиль руководства их начальников, а затем спросил самих начальников, что они думают об этом. Почти 90% начальников рассматривали свой стиль как более коммуникабельный или делегирующий, чем это было с точки зрения их подчиненных. Чем же объясняется столь большая разница? Частично тем, что менеджеры считают себя образцовыми руководителями, способными делегировать полномочия. А иногда менеджер высказывает предложения подчиненному в такой форме, что тот воспринимает их как приказ, что еще больше увеличивает разницу в оценках.

Один менеджер поведал мне как-то, что его начальник практиковал с ним эффективный, основанный на общении стиль руководства явно потому, что они были друзьями: вместе ходили на лыжах, а также выпивали. Он ошибался. Существует огромная разница между социальными отношениями и основанным на общении методом руководства, который представляет собой заботливое вовлечение в работу своего подчиненного. Тесные отношения вне работы могут помочь создать эквивалентные отношения на работе, но их не следует смешивать. У двух людей, с которыми я был знаком, на работе были отношения «начальник—подчиненный». Каждый год они проводили целую неделю вместе, занимаясь рыбной ловлей в отдаленной местности. Во время рыбалки они никогда не заговаривали о работе — между ними существовал молчаливый уговор, что работу затрагивать в их беседах не следует. Как ни странно, но на работе они держались друг от друга на расстоянии, т.е. их личная дружба не оказывала никакого влияния на их отношения.

Это подводит нас к стародавнему вопросу о том, является ли дружба между начальником и подчиненным столь уж хорошей вещью. Некоторые менеджеры без колебания утверждают, что они никогда не позволят установиться социальным отношениям с людьми, с которыми они работают. На практике в этом подходе имеются как плюсы, так и минусы. Если подчиненный является личным другом, то начальнику очень легко перейти к коммуникативному стилю руководства, но зато и труднее возвратиться к методу «что, когда и как» в случае необходимости. Отдавать приказы другу очень неприятно. В моей практике было несколько случаев, когда начальнику приходилось призывать к дисциплине подчиненного-друга.

Каждый сам должен решать для себя, что более профессионально и наиболее подходит в каждом конкретном случае. В качестве теста представьте, что вам надо дать жесткую оценку работы вашего друга. Испытываете ли вы при этой мысли? Если да, то вам не следует заводить друзей на работе. Если же подобное предположение не вызывает возбуждения в вашем желудке, — вы, по всей видимости, такой человек, чьи личные отношения способны укрепить отношения на работе.