Почему обучение персонала является задачей начальника

Не так давно я и моя жена решили сходить пообедать в ресторан. Женщина, которая занималась приемом заказов по телефону, казалась чем-то взволнованной и наконец призналась, что она новичок на этой работе и не знает всех тонкостей. В конце концов наш заказ был принят. Когда мы появились в зале, то быстро выяснили, что ресторан потерял лицензию на право продажи спиртных напитков, и поэтому предполагалось, что посетители сами принесут их с собой, естественно, если у них имелось такое желание. Потирая руки, метродотель спросил: «Разве вас не предупредили об этом по телефону, когда вы делали заказ»? Когда мы поглощали заказанный обед без вина, я слышал, как он говорил те же самые слова всем новым посетителям ресторана. Не могу сказать наверняка, но, по всей видимости, никто не удосужился проинструктировать принимавшую заказы женщину о том, чтобы она прояснила потенциальным посетителям создавшуюся ситуацию. Вместо этого метрдотелю приходилось вновь и вновь извиняться и повторять все те же неуместные объяснения — и все из-за того, что один служащий был обучен недостаточным образом.

Последствия недостаточной подготовки работника могут быть и более серьезными. Например, у нас в «Интел» произошел такой случай: у одной из единиц сложного производственного оборудования на нашем заводе кремниевых полупроводников — аппарата, который называется установкой ионной имплантации, — нарушилась настройка. Оператор этой установки, совсем как та женщина в ресторане, работала на этом участке относительно недавно. Хотя ее и обучили основным навыкам, необходимым для работы на этой установке, ей не разъяснили, как распознавать признаки нарушения настройки. Вот она и продолжала эксплуатировать установку, подвергнув неправильному режиму обработки почти дневную норму практически полностью готовых кремниевых пластин-носителей. К тому времени, когда это было обнаружено, через установку прошли материалы стоимостью более 1 миллиона долларов, и все они были отправлены в отходы. Поскольку, чтобы восполнить такой ущерб новыми материалами, требуется более двух недель, поставка продукции нашим потребителям была нарушена, что еще больше усугубило проблему.

Ситуации, подобные этой, даже слишком часто происходят в деловой жизни. Недостаточная подготовленность работников, несмотря на все их благие намерения, приводит к проблемам, лишним затратам, недовольству потребителей, а иногда и к возникновению критических ситуаций. Важность должного обучения персонала быстро становится очевидной для руководителя, которому однажды доведется столкнуться с такими проблемами.

Для и без того перегруженного работой менеджера самым сложным может оказаться вопрос, кто реально должен заниматься обучением. Большинство руководителей полагают, что обучение подчиненных является работой, которая должна быть переложена на других — вероятно, на специалистов в вопросах обучения. Я же, напротив, совершенно убежден в том, что этим должны заниматься сами руководители.

Позвольте объяснить, почему я так думаю, начав с того, что, по моему мнению, является основным определением того, что должна представлять собой производительная работа менеджеров. По-моему, производительность менеджера — это производительность его организации, не больше, но и не меньше. Собственная производительность руководителя, таким образом, зависит от того, насколько он способствует росту производительности своей команды.

В распоряжении менеджера, как правило, имеется два способа, чтобы повысить эффективность работы у каждого из его сотрудников: путем повышения мотивации, то есть желания каждого человека хорошо выполнять свою работу, а также посредством увеличения его индивидуальных возможностей, что достигается как раз обучением. Общепризнанным фактом является то, что должная мотивация сотрудников является ключевой задачей всех руководителей, которую нельзя перепоручить кому-то еще. Почему же то же самое не может быть верным и для другого основного средства, которое имеется в распоряжении у менеджера для повышения производительности?

Обучение сотрудников является одним из тех видов деятельности, обладающих высочайшим рычажным воздействием, которые в состоянии осуществить руководитель. Представим на мгновение, что вам потребуется прочитать серию из четырех лекций для сотрудников вашего отдела. Выделим по три часа подготовки на каждый час занятий — всего, таким образом, 12 часов работы. Скажем, в вашем классе будет десять учеников. В следующем году они проработают для вашей организации в сумме примерно 20000 часов. Если ваши усилия по их обучению приведут в результате к росту их производительности всего на 1%, ваша компания получит эквивалент в 200 часов дополнительной работы против затраченных вами 12 часов.

При том условии, само собой разумеется, что обучение будет точно нацелено на то, что требуется знать этим сотрудникам для улучшения их работы. Так бывает далеко не всегда — в особенности это касается так называемых консервированных курсов, которые читает кто-нибудь со стороны. Чтобы обучение было эффективным, оно должно быть тесно увязано с тем, как в действительности поставлено дело в вашей организации.

Не так давно приглашенные со стороны консультанты читали в «Интел» курс по планированию карьеры. Их подход был в высшей степени структурирован и академичен и совершенно отличался от всего, что практиковалось в компании. В то время как они пропагандировали планы развития карьеры, которые заглядывали бы на несколько лет вперед и действовали бы в сочетании и в тесной координации с перемещением кадров, которая, в свою очередь, основывалась бы на них, наша традиция больше напоминала работу свободного рынка: наши сотрудники информируются о наличии вакансий внутри компании, после чего они по своей собственной инициативе могут подавать заявление на занятие приглянувшихся мест. Обеспокоенные разницей в подходах между тем, чему их учили на курсах, и тем, что практиковалось на самом деле, участники были повергнуты в смятение.

Чтобы обучение было эффективным, оно должно проводиться на достаточно регулярной основе. Сотрудники должны иметь возможность рассчитывать на то, что оно будет проводиться систематически и по определенному графику, а не в пожарном по-рядке, чтобы решить какую-то только что возникшую проблему. Другими словами, обучение должно представлять собой процесс, а не одномоментное событие.

Если вы согласны с тем, что наряду с мотивацией обучение является средством повышения эффективности работы у ваших подчиненных; а также с тем, что то, чему вы их учите, должно тесно увязываться с тем, что вы практикуете в действительности; наконец, с тем, что обучение должно представлять из себя продолжающийся процесс, а не одномоментное событие, — тогда совершенно очевидно, кто должен заниматься обучением — это вы, менеджер. Вы сами должны обучать своих непосредственных подчиненных и, возможно, сотрудников, на несколько ступеней стоящих ниже их по рангу. Ваши подчиненные должны поступать точно так же, как и все начальники, которые находятся ниже их в должностной иерархии.

Существует и еще одна причина, по которой вы и только вы можете взять на себя роль учителя ваших подчиненных. Обучением должен заниматься человек, представляющий подходящий образец для подражания. Заместители независимо от того, насколько подготовлены они могут быть для изложения рассматриваемого предмета, не смогут взять на себя эту роль. Человек, который будет стоять перед классом, должен рассматриваться всеми как непререкаемый авторитет, занимающийся практически тем предметом, который он преподает.

У себя в «Интел» мы полагаем, что преподавательская работа является стоящей деятельностью для всех, начиная с самого низшего начальника и кончая главным исполнительным директором компании. Примерно от 2 до 4% времени наши сотрудники проводят в классных залах, и практически все преподавание возложено на наш собственный руководящий состав.

У нас имеется почти «университетский перечень», который включает в себя более 50 различных дисциплин. Диапазон рассматриваемых предметов колеблется от умения беседовать по телефону до довольно сложных производственных курсов — например, такого, во время которого учат работать на установке ионной имплантации, где для того, чтобы научиться правильно ей пользоваться , требуется почти 200 часов обучения на рабочем месте, что почти в пять раз больше времени подготовки, необходимой для получения прав на управление летательным аппаратом. Мы готовим своих менеджеров по таким дисциплинам, как стратегическое планирование, а также искусству конструктивной конфронтации — подходу к разрешению проблем, который мы предпочитаем у себя в «Интел».