Спортивная аналогия

До этого я занимался изложением материала, содержание которого можно суммировать при помощи одного ключевого предложения: производительность менеджера представляет собой производительность организации, которая находится под его началом или влиянием.

Если постараться выразить это иначе, то это означает, что управление представляет собой командную деятельность. Но независимо от того, насколько хорошо составлена та или иная команда или насколько хорошо ею руководят, эта команда будет показывать только такие результаты, какие смогут показать входящие в нее индивиды. Другими словами, все, что мы рассматривали до сих пор, окажется бесполезным, если только члены команды не будут стараться постоянно предлагать лучшее, на что они способны. Средства, воспользовавшись которыми менеджер может добиться от человека максимальной производительности, — вот о чем говорится в оставшейся части этой книги.

Если кто-то не выполняет свою работу, этому может быть только два объяснения: человек либо не может ее выполнить, либо не хочет. Чтобы определить настоящую причину, мы можем применить в уме простой тест: если бы жизнь этого человека зависела от выполнения данной работы, смог бы он ее сделать? Если ответ положителен, значит, у этого человека отсутствует мотивация; если отрицателен, он не способен. Если бы моя жизнь зависела от того, сыграю я по команде на скрипке или нет, я бы не смог этого сделать. Но если бы в такой же ситуации мне надо было бы за шесть минут пробежать милю, я бы, по всей видимости, смог. Не то, чтобы я сильно этого хотел, но если бы на карту была поставлена жизнь, я бы, наверное, смог.

Единственной по настоящему важной задачей менеджера является побуждение подчиненных к проявлению ими максимальной производительности. Поэтому, если какие-то два обстоятельства ограничивают высокую производительность, у менеджера имеется два способа для того, чтобы справиться с этой ситуацией: обучение и мотивация. Каждый из них может улучшить производительность человека. В этой главе мы рассмотрим мотивацию.

Каким образом менеджер может побудить своих подчиненных к действиям? Для большинства из нас это слово подразумевает выполнение чего-либо для другого человека. Но я не думаю, что это действительно может иметь место, потому что мотивация должна исходить от человека. Соответственно все, на что способен менеджер, это помочь создать такую обстановку, в которой обладающие мотивацией люди могут преуспевать.

Поскольку более высокая мотивация означает и более высокую производительность, а не перемену отношения к чему-либо или какие бы то ни было ощущения, то и слова подчиненного: «Я чувствую свою мотивацию», — ровным счетом ничего не значат. Значение имеет лишь то, стал он работать лучше или хуже после изменения его окружающей среды. Отношение к делу может представлять собой какой-то индикатор — окно в «черном ящике» — человеческой мотивации, но оно тем не менее не является искомым результатом, связанным с производительностью. А вот более высокая эффективность работы при данном уровне мастерства таковым является.

На протяжении большей части западной истории, включая ранние годы промышленной революции, мотивация была основана главным образом на страхе наказания. Во времена Диккенса угроза лишения жизни заставляла людей работать, поскольку если люди не работали, то им не платили денег и они не могли купить еду, а если они шли на то, чтобы украсть пищу, и их при этом ловили, то их отправляли на виселицу. Страх наказания косвенно побуждал их к тому, чтобы производить больше продукции, чем они могли бы при других отношениях.

За последние примерно тридцать лет ряд новых подходов начал замещать более старую практику, которая апеллировала к страху. Вероятно, появление новых, более гуманных подходов к мотивации можно объяснить уменьшением значения ручного труда и соответствующим повышением значимости сотрудников, обладающих знаниями. Выход продукции у работника, занимающегося ручным трудом, можно легко измерить, а отклонения от ожидаемого уровня — заметить и соответствующим образом незамедлительно на них прореагировать. А вот что касается работников, обладающих знаниями, то на определение подобных отклонений уходит больше времени, потому что даже сами ожидания весьма трудно сформулировать в четких терминах.

Другими словами, страх не окажет такого воздействия на разработчиков архитектуры вычислительной машины в такой степени, как мог бы, имей мы дело с рабами на галерах. Следовательно, требуются новые подходы к мотивации.

Мое описание того, что заставляет людей работать, основывается в значительной степени на теории мотивации Абрахама Маслоу просто потому, что мои собственные наблюдения за жизнью на работе подтверждают его концепции. Согласно Маслоу, мотивация тесно связана с понятием потребностей, которые заставляют людей обладать побуждениями, приводящими, в свою очередь, к мотивации. Потребность после своего удовлетворения перестает быть потребностью и, следовательно, перестает быть источником мотивации. Другими словами, если мы хотим создать и поддерживать высокую степень мотивации, мы должны сохранять какие-то потребности все время неудовлетворенными. У людей, как правило, множество самых противоречивых потребностей, но одна среди них бывает всегда сильнее, чем остальные. И вот эта-то потребность и является той, что в значительной мере определяет мотивацию этого индивида, а следовательно, и его уровень производительности, Маслоу определил ряд потребностей, у которых имеется тенденция к тому, чтобы выстраиваться в иерархическую структуру: когда удовлетворяется более низкая потребность, эстафету у нее перехватывает более высокая.

Физиологические потребности

Эти потребности включают в себя то, что можно приобрести за деньги, — например, еду, одежду и другие основные предметы, необходимые для жизни. С этими потребностями тесно связан страх: человек боится возможного лишения средств пропитания, одежды и тому подобного.

Потребность в обеспечении физиологической и личной безопасности

Данная потребность происходит из желания защитить себя от такого положения, когда можно соскользнуть обратно в состояние полного отсутствия необходимых средств к жизни. Потребность в обеспечении физиологической и личной безопасности удовлетворяется, например, в том случае, если медицинская страховка обеспечивает работникам защиту от опасности и страха оказаться не в состоянии оплатить расходы врача и счет за лечение в больнице. Существование льгот редко является доминирующим источником мотивации сотрудников, но если бы льготы отсутствовали и работникам фирмы пришлось бы задуматься о подобных заботах, это, без всякого сомнения, неблагоприятно отразилось бы на их производительности.

Социальные потребности и потребность в принадлежности к определенной группе

Социальные потребности происходят из присущего человеческой природе желания принадлежать к той или иной группе. Но люди не хотят принадлежать вообще к любой группе; они хотят принадлежать к той, члены которой обладают чем-то общим с ними самими. Например, когда люди взволнованны, уверены в своих силах или счастливы, они хотят, чтобы вокруг были люди, которые испытывают те же самые чувства. С другой стороны, страдающим людям нужна также далеко не всякая компания, а лишь общество таких же несчастных людей. Никто из несчастных не желает видеть рядом с собой кого-то счастливого.

Социальные потребности обладают весьма большой силой. Одна из моих подруг решила вернуться на работу после многих лет, которые она провела, занимаясь домашним хозяйством. Она поступила на низкооплачиваемую работу, которая давала не слишком много для повышения уровня жизни ее семьи. Долгое время я никак не мог понять, почему она так поступила, но в конце концов меня осенило: ей требовалось общение, которое могла предоставить работа. Хождение на работу означало общение с группой людей, которые ей нравились.