Организационная структура управления производством

Организационная структура — это совокупность отделов и служб предприятия, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по вьшолнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

— масштаб производства и объем продаж;

— номенклатура выпускаемой продукции;

— сложность и уровень унификации продукции;

— уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

— степень развития инфраструктуры региона;

— международное интегрирование предприятия.

Организационная структура управления в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной (фр. division — деление, разделение) либо проблемно-целевой.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на ее формирование.

К факторам развития структуры предприятия относятся следующие;

— развитие специализации и кооперирования производства;

— автоматизация управления;

— применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента;

— соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);

— перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Управление производством.

Понятия «управление» и «руководство» тесно взаимосвязаны, поскольку управление невозможно осуществлять без чуткого контроля и руководства отделами, подразделениями.
Прежде всего, уточним понятие «руководство».

Руководство — такое поведение, при котором один человек реально влияет на деятельность других, обеспечивая движение к поставленной цели.

Современный менеджмент базируется на учете достижений теории и практики в области руководства. Различные теории, касающиеся проблем руководства, детально изложены в зарубежной и отечественной литературе, поэтому мы остановимся только на технике руководства, а также на некоторых приемах анализа и контроля.

Особого внимания заслуживает постановка цели.
Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы удовлетворять следующим требованиям:

— конкретность;

— обозримость;

— согласованность;

— реалистичность.

Руководитель и сотрудники вместе определяют цели предприятия (отдела) и (или) цели планируемой работы, форму и степень ответственности, ожидаемые результаты. Впоследствии результаты используются для руководства отделом/подразделением; для оценки отклонений от намеченных целей и обоснования решений о корректировке целей.
Как правило, методы управления посредством цели предполагают наличие обратной связи между руководителем и подчиненными. Руководителю необходимо обращать внимание на отношение подчиненных к работе, а не на их личные качества. Сосредоточенность на производственном аспекте деятельности делает работников более открытыми для обратной связи.

Руководителю следует быть конкретным и не обобщать личностные качества подчиненных, а укреплять в работниках веру в собственные силы и чувство собственного достоинства.
Руководство любой деятельностью предприятия будет эффективным при условии рационального распределения времени руководителя и подчиненных. В этой связи следует напомнить принципы В. Парето и Д. Эйзенхауэра, которые широко применяются в различных областях менеджмента.
Так, итальянский экономист В. Парето (1848—1923) считал, что на достижение желаемых результатов больше всего влияет концент-рированность на жизненно важных проблемах. Он разработал правило 20/80: концентрация 20% времени на жизненно важных проблемах обеспечивает 80% успеха.
Принцип ABC одного из самых популярных американских президентов Д. Эйзенхауэра (1890—1969) связан с распределением задач по их важности и срочности:

А-задачи —- важные и срочные следует выполнять немедленно;

В-задачи — важные, но не срочные. Нужно установить сроки выполнения;

С-задачи — менее важные, которые следует делегировать.

В практике менеджмента применяют следующие методы более рационального использования времени руководителя:

— тщательный анализ структуры затрат времени;

— распределение предстоящих задач по принципу ABC;

— формулировка долгосрочных целей;

— планирование времени;

— сокращение нерациональных затрат и потерь времени.
Принципы В. Парето и Д. Эйзенхауэра широко применяются
в управлении запасами, управлении качеством и решении других задач производственного менеджмента.