Почему обучение персонала является задачей начальника

Мой собственный репертуар включает курс по подготовке и способам подачи отзывов о работе, методам продуктивного проведения заседаний, а также трехчасовую вступительную лекцию об «Интел», во время которой я рассказываю о нашей истории, целях, организации и методах руководства. За прошедшие годы я успел прочитать последнюю почти всем из наших 5000 профессиональных сотрудников. Меня просят, кроме того, заменять преподавателей на других курсах менеджмента. (К своему глубокому сожалению, вынужден признать, что я слишком «устарел», чтобы преподавать технические предметы.)

В «Интел» мы четко разграничиваем две разные задачи по обучению. Первая заключается в обучении новых членов нашей организации навыкам, которые потребуются им для выполнения их работы. Вторая состоит в преподавании новых идей, принципов или навыков уже работающим членам нашей организации.

Разница между обучением нового сотрудника и преподаванием новых навыков важна потому, что сильно различается диапазон стоящих в этих случаях задач. Количество работы, которое требуется для преподавания курса новым сотрудникам, определяется числом людей, которые поступают на работу в данную организацию. Например, в отделе, где годовая текучесть кадров составляет 10% и еще 10% каждый год вновь поступают на работу, ежегодно требуется обучать 20% своего персонала базовым принципам работы. Обучение даже 20% ваших сотрудников может представлять собой весьма серьезное предприятие.

Обучение новым принципам или навыкам всего отдела — еще более серьезная задача. Если нам потребуется переобучить весь наш персонал в течение одного года, задача будет в пять раз больше по объему, чем ежегодная задача обучения новых сотрудников, составляющих 20% от общего количества. Недавно мне попалась на глаза стоимость однодневного курса, на котором проходят обучение наши управленцы среднего звена. Стоимость только одного времени учеников составляла более 1 миллиона долларов. Понятно, что к подобным задачам нельзя относиться несерьезно.

Так что же необходимо будет предпринять, если вы все же решитесь броситься в «бурные волны» преподавания? Для начала составьте перечень вещей, которым, по вашему мнению, необходимо будет обучить ваших подчиненных или сотрудников вашего отдела. Не следует себя при этом ограничивать. Диапазон рассматриваемых вопросов должен простираться от самых простых на первый взгляд предметов (обучение работника, принимающего заказы в ресторане) до дисциплин более общего и сложного порядка, таких как, например, цели и системы ценностей в вашем отделе, на вашем заводе или фирме. Спросите людей, которые работают на вас, что, по их мнению, им необходимо. Вполне вероятно, что они удивят вас, рассказав о таких потребностях, о которых вы и не подозревали.

Проделав это, необходимо составить список имеющихся в распоряжении менеджеров-педагогов, а также учебных материалов, которые могли бы помочь в процессе обучения. Затем среди включенных в список предметов надо будет выделить приоритетные дисциплины.

Должен заметить, что начинать следует — в особенности в том случае, если вы не занимались такими вещами до этого, — очень скромно и без всяких амбиций: например, разработать один короткий курс (от трех до четырех лекций) по какому-нибудь наиболее актуальному предмету. Вы обнаружите, что навыки, которыми вы пользовались в течение многих лет — вплоть до того, что могли с завязанными глазами выполнить нужное дело, — значительно труднее объяснить, чем применять на практике. Вы можете оказаться в такой ситуации, когда в попытке объяснить какие-то вещи у вас возникнет искушение все глубже и глубже погружаться в предысторию вопроса, пока это не начнет затмевать первоначальную цель вашего курса.

Чтобы не увязнуть в трудной задаче подготовки лекций, составьте график проведения своего курса с предельными сроками исполнения и строго его соблюдайте. Подготовьте общие очертания всего курса, затем напишите только первую лекцию и идите.

Подготовьте вторую лекцию после того, как прочитаете первую. Отнеситесь к ней, как к первому блину комом — результат не будет хорошим, потому что независимо от того, с каким старанием вы будете к этому подходить, в этот раз ваш рассказ может оказаться не слишком складным: когда-то ведь это должно было случиться. Вместо того чтобы расстраиваться по этому поводу, надо просто смириться с неизбежностью того, что ре-зультат в первый раз оказался неудовлетворительным, и рассматривать его как этап на пути к более удачному второму раунду. Чтобы убедиться, что ваша первая попытка не принесет никакого вреда, прочитайте этот курс наиболее знающим из ваших подчиненных, которых не смутят его огрехи, при этом они смогут помочь вам улучшить этот курс, делая критические замечания и взаимодействуя с вами иным образом.

Готовясь к своей второй попытке, задайте себе последний вопрос: сможете вы сами обучить всех членов своей организации или нет? Сможете вы довести все, что нужно, за один или два курса или их потребуется десять или двадцать? Если ваша организация достаточно велика, чтобы ваш курс можно было повторять переодически перед разными аудиториями, тогда приступайте к обучению нескольких преподавателей, читая им свои первые лекции.

После того как вы прочитаете весь курс, попросите, чтобы обучавшиеся в вашем классе сотрудники анонимно высказали свои критические замечания. Выдайте им форму, в которой надо будет выставить цифровые оценки, а также ответить на неко-торые острые вопросы. Изучите внимательно ответы — только не забывайте при этом, что вам никогда не удастся понравиться всем ученикам своего класса, — и, как правило, эта обратная связь даст вам знать, что курс был слишком подробен, или слишком поверхностен, или достаточно хорош — и все это примерно в равных количествах. Ваша же конечная цель должна заключаться в том, чтобы вы с удовлетворением могли сказать о том, что выполнили все, что наметили сделать.

Если вы занимались преподаванием впервые, вы обнаружите для себя несколько интересных вещей:

• Обучение представляет собой тяжелую работу. Подготовка к лекциям, а также готовность ответить на все поставленные вопросы — все это весьма нелегкое дело. Даже если вы занимались выполнением своей работы долгое время и вам приходилось перед тем выполнять работу ваших подчиненных, так что она знакома вам до последних мелочей, вы удивитесь, насколько многого вы не знаете. Не надо отчаиваться — это обычное дело. Требуются значительно более глубокие знания о предмете для того, чтобы преподавать его, чем для того, чтобы просто выполнять его. Если вы мне не верите, постарайтесь объяснить кому-нибудь по телефону, как надо управлять машиной с рычажным переключением скоростей.

Отгадайте, кто узнает больше всего после окончания вашего курса? Вы. Более четкое представление о своей собственной работе, полученное в результате подготовки и чтения лекций, уже само по себе делает приложенные усилия далеко не напрасными.

Вы откроете для себя, что в процессе обучения имеются и приятные стороны, если, конечно, он будет успешно проходить. Но даже радость от успеха своих педагогических усилий померкнет перед тем теплым чувством, которое вы испытаете оттого, что увидите, как подчиненный на практике применяет что-то, чему вы его научили. Наслаждайтесь этой радостью — она поможет вам настроить себя для подготовки к следующему курсу обучения.