Гибридные организации

ЭЙ-БИ-СИ ТЕКНОЛОДЖИЗ ПЕРЕСТРАИВАЕТСЯ

САНТА-КЛАРА, КАЛИФОРНИЯ. Существующая три года корпорация «Эй-Би-Си Текнолоджиз» реорганизована в три сектора по видам продукции. Вице-президентом и генеральным директором отделения суперсистем является Джон Доу, до этого работавший вице-президентом и главным инженером и являющийся одним из основателей фирмы. Вице-президентом и генеральным директором отделения ультрасистем стал бывший вице-президент по сбыту и маркетингу Уильям Смит. Вице-президентом и генеральным директором отделения гиперсистем является Роберт Уоркер, бывший руководитель проектной службы.

Все три руководителя отделений отчитываются перед президентом и главным исполнительным директором «Эй-Би-Си Текнолоджиз» Сэмюэлем Саймоном. Отделения будут нести ответственность за маркетинг и разработку продукции, в то время как ответственность за сбыт и производство останется на уровне корпорации у вновь назначенных вице-президента по сбыту Альберта Абеля и вице-президента по производству Уильяма Уиэри.

Обратите внимание на то, как данные перемены следуют рассмотренному и проанализированному нами образцу. По мере того как компания росла и расширялся ассортимент выпускаемой ею продукции, возрастало и количество позиций, которые приходилось учитывать. Поэтому все больше и больше смысла приобретало создание организаций, которые занимались бы своим конкретным ассортиментом, — в данном случае трех отделений, занимавшихся выпуском своей продукции. Однако, как говорится в пресс-релизе, основные функциональные организации «Эй-Би-Си Текнолоджиз», такие как сектора сбыта и производства, останутся централизованными и станут обслуживать три ориентированные на задачу организации.

А теперь я бы хотел напомнить закон Гроува, который гласит: «Все крупные организации, имеющие общую деловую цель, заканчивают тем, что приобретают гибридную организационную форму».

Примерами этому являются «Завод завтраков», армия, «Интел» и «Эй-Би-Си Текнолоджиз». Но практически каждая крупная компания или предприятие из тех, что мне известны, организованы в гибридную форму. Возьмите хотя бы любое образовательное учреждение, в котором имеются отдельные, ориентированные на задачу кафедры, например математики, английского языка, технологии и тому подобное, а также администрация, которая включает в свой состав отдел кадров, службы безопасности и библиотечных услуг, чья совместная задача заключается в том, чтобы обеспечивать общие ресурсы, требуемые для функционирования каждой отдельной кафедры.

Другой, совершенно отличный пример гибридной формы может быть найден в национальной организации студенческих землячеств. В ней каждое отдельное землячество ведет свой собственный бизнес, самостоятельно принимая решение о том, какой конкретно продукт продавать, реально занимаясь его продажей и поддерживая другими способами все аспекты своих деловых операций. Тем не менее национальная организация контролирует способы, которыми землячества достигают своих целей: определяет структурную форму всех конкретных деловых предприятий, требования к ведению деловых бумаг, а также размер вознаграждения за успешные операции.

Использование гибридной организационной формы к тому же совершенно не обязательно зависит от того, насколько велики деловое предприятие или какая-либо деятельность. Один из моих друзей работает юристом в адвокатской конторе среднего размера. Он рассказал мне о том, как его фирма пыталась справиться с проблемами и конфликтами, возникавшими у него и его коллег из-за обладания ресурсами, которые всем им приходилось делить друг с другом: например, из-за услуг стенографисток и свободных кабинетов. Они кончили тем, что сформировали некий исполнительный комитет, который не должен был вмешиваться в чисто юридические аспекты работы (ориентация на задачу) отдельных адвокатов, но обязан был заниматься нахождением и выделением общих ресурсов. В данном случае для относительно небольшой операции оказалась приемлема гибридная организационная форма.

Существуют ли какие-либо исключения из универсального принципа гибридных организаций? Единственным исключением, которое приходит мне на ум, являются конгломераты, которые обычно организованы в полностью ориентированной на задачу форме. Почему же они представляют собой исключение из нашего правила? Потому что у них не существует общей деловой цели. Разнообразные отделения (или компании) в данном случае являются независимыми и не имеют друг к другу какого-либо иного отношения, кроме счета прибылей и убытков данного конгломерата. Но в каждом деловом подразделении этого конгломерата организационная структура, по всей вероятности, будет иметь гибридный характер.

Само собой разумеется, что каждая гибридная организация является уникальной, поскольку бесчисленное количество возможных вариантов лежит между гипотетическими полюсами полностью функциональной и полностью ориентированной на задачу форм. По сути, некая взятая в отдельности организация может совершенно спокойно двигаться взад-вперед между двумя этими полюсами, только движение это должно объясняться прагматическими соображениями. Например, какой-нибудь фирме, имеющей не удовлетворяющий ее запросы компьютер, требуется большая и мощная новая электронная машина, которая бы позволила централизованно обеспечить экономию за счет роста масштабов производства. Или, наоборот, фирма заменяет большой компьютер небольшими и недорогими машинами, которые можно сразу же установить в различных, ориентированных на задачу подразделениях без потери экономии, обеспечиваемой в результате роста масштабов производства. Вот такими способами деловое предприятие может приспосабливаться к обстановке. Однако самое важное соображение должно заключаться в следующем: переход от одного типа организационной структуры на другой может и должно соотноситься со стилем работы и профессиональной пригодностью менеджеров, которые руководят отдельными подразделениями.

Как я уже говорил, рано или поздно всем относительно крупным фирмам придется столкнуться с проблемами, которые присущи работе любой гибридной организации. Наиболее важной задачей, которая встает перед такой организацией, является оптимальное и своевременное распределение ее ресурсов, а также эффективное разрешение конфликтов, которые проявляются в ходе подобного распределения.

Хотя данная проблема и может быть весьма сложной, тем не менее «распределители», работающие из какого-нибудь центрального органа, совершенно точно не являются необходимым ответом. Яркий пример неэффективности, с которым мне когда-либо приходилось сталкиваться, имел место несколько лет назад в Венгрии, где я когда-то жил. Там организация по централизованному планированию решала, какие товары надо было производить, где и когда. Логическое обоснование такого планирования было весьма солидным, но на практике оно оказывалось совершенно неспособным удовлетворить реальные запросы потребителей. В Венгрии я был фотографом-любителем. В зимний период, когда мне требовалась высококонтрастная пленка, ее невозможно было нигде найти. Зато летом ее было хоть завались, и, напротив, в дефиците была обычная пленка. Год за годом процесс принятия решений в центральной плановой организации шел настолько плохо, что там не могли отреагировать даже на полностью прогнозируемые изменения спроса. В нашей деловой культуре распределение ресурсов, а также примирение конфликтующих желаний и запросов независимых деловых предприятий теоретически является задачей руководства на уровне корпорации. Однако возникающая при этом нагрузка практически оказывается слишком велика, чтобы с нею можно было справиться в одном месте. Если бы мы в «Интел» попытались разрешать все конфликты и выделять все ресурсы с самого верха, то стали бы напоминать ту группу лиц, которая руководила венгерской экономикой.

Вместо этого ответ может быть найден в кругу менеджеров среднего звена. В любой компании они, во-первых, достаточно многочисленны, чтобы прикрыть весь диапазон операций, и, во-вторых, находятся очень близко к проблеме, о которой идет речь — а именно, к генерированию внутренних ресурсов и потреблению этих ресурсов. Для того чтобы менеджеры среднего звена преуспели в выполнении этой обладающей высоким рычажным воздействием задачи, необходимы две вещи. Во-первых, они должны признать неизбежность гибридной организационной формы. Во-вторых, они должны выработать и постоянно совершенствовать практику, при помощи которой можно было бы управлять некой гибридной организацией. Этим условиям отвечает система двойного подчинения, которая станет предметом нашей следующей главы.