Завод по приготовлению завтраков выходит на национальный уровень

Мы оставили завод по приготовлению завтраков в тот момент, когда его работа начала пользоваться огромным успехом, — настолько огромным, что нам пришлось установить непрерывную линию по варке яиц, пойдя для этого на значительные расходы. Это оборудование начало производить завтраки с беспрецедентной равномерностью. Больше того, наши объемы возросли до такой степени, что мы смогли использовать установку по варке яиц на полную мощность; в результате наши затраты на поставку потребителю великолепных завтраков постоянно снижались. Мы сделали так, что часть сэкономленных денег стала возвращаться потребителям благодаря снижению цен, и вскоре репу-тация наших завтраков стала общеизвестной.

Как хорошие предприниматели мы понимали, что дело надо было развивать, поэтому открыли еще одно отделение завода по приготовлению завтраков на другом конце города (мы так его и назвали «Завод завтраков»). Его деятельность также пользовалась необыкновенным успехом. Вскоре после этого известный журнал «Нейборхуд Гурмей» опубликовал статью о нашей работе. Мы решили воспользоваться этой возможностью, чтобы распространить деятельность «Завода завтраков» по всей стране. Мы быстро утвердились в округах с наиболее подходящим для потребления наших завтраков демографическим составом населения и довольно скоро стали руководить работой широкой сети «Заводов завтраков».

Но вскоре мы обнаружили, что для руководства этой сетью требовалось решать ряд задач и обладать набором навыков, которые совершенно отличались от тех, которые были необходимы для ведения дел в одном ресторане. Наиболее важным было определить, как можно воспользоваться преимуществами, — возникавшими благодаря тому, что некий местный предприниматель открывал и руководил работой нашего отделения, — не потеряв при этом огромной экономии, обусловленной ростом масштабов производства. Поскольку местный менеджер знает среду, которая его окружает, он может приспособить свою работу к ее потребностям и таким образом руководить работой своего отделения с наибольшей прибыльностью. Одновременно с этим, имея в распоряжении более сотни «Заводов завтраков», наша покупательная способность становится огромной. Если мы централизуем определенные виды деятельности, то окажемся в состоянии выполнить многие вещи значительно лучше и со значительно меньшими затратами, чем этого смогло бы добиться каждое из наших отделений, взятое в отдельности. Но самое главное здесь то, что, поскольку качество наших завтраков играло до сих пор основную роль в достижении нашего успеха, нам следует проявлять исключительную заботу о том, чтобы поддерживать представление потребителя о наших первоклассных пище и услугах. Другими словами, мы не могли допустить, чтобы любое из отделений «Завода завтраков"» или что бы там ни было в любом регионе поставило под угрозу настоящий секрет успеха нашего делового предприятия.

На практике дихотомия централизации/децентрализации оказалась настолько распространенной, что превратилась в одну из важнейших характерных черт управления сетью наших отделений. Следовало ли нам, к примеру, проводить рекламную кампанию на местном или национальном уровне? Надо ли дать местному менеджеру контроль за проведением рекламной кампании в его местности? Мы ведь не знаем, кто читает «Дейли Блатт», а он, наверное, знает. Надо ли давать ему право нанимать и увольнять персонал? Можно ему позволить устанавливать свою собственную шкалу ставок заработной платы или нам надо определить единую на уровне всей страны? Последнее предположение едва ли имеет смысл, поскольку условия на рынке труда резко колеблются от региона к региону. Но мы непременно хотим, чтобы сложное автоматическое оборудование закупалось централизованно. В конце концов у нас ушло довольно длительное время на то, чтобы найти подходящих поставщиков, а также на то, чтобы создать мощности по тестированию поступающего оборудования, учитывая высокие, предъявляемые к нему требования. Теперь у нас имеется довольно значительная группа людей, которая занимается в Чикаго только этой работой, поэтому едва ли мы захотим, чтобы каждое отделение или даже целый регион дублировали эти усилия.

Но я не думаю, что нам следует покупать все яйца в Чикаго. Они должны поставляться нам свежими, и мы наверняка не захотим, чтобы этот скоропортящийся продукт транспортировали через всю страну. Не захотим мы и создавать такую ситуацию, при которой каждое отделение осуществляло бы свой собственный входной контроль яиц. В данном случае разумно было бы согласиться на некий компромисс — например, организовать региональные центры по закупке яиц, которые бы располагались на расстоянии в несколько часов пути на грузовом автомобиле от всех производственных отделений в данном регионе. Нам действительно повсюду необходимы одинаковые высококачественные стандарты, и мы будем следить за работой всех отделений, чтобы быть уверенными, что они соблюдаются. Другими словами, мы совершенно определенно желаем установить стандарты контроля качества продукции, которые бы действовали на территории всей страны.

А как насчет позиций в меню? В общем и целом, мы бы хотели сохранить однотипное ядро меню повсюду, чтобы приходящие на «Завод завтраков» люди могли рассчитывать на некоторый базовый набор блюд. Тем не менее нам не следует забывать о существовании региональных различий в кулинарных предпочтениях, поэтому необходимо оставить некоторую свободу действий отделениям.

Теперь, как насчет недвижимости? Должны ли мы разрешить размещать наши «Заводы завтраков» в любом здании, которое имеется в данном месте, или надо установить одинаковый стиль строительства и строить каждый из них с нуля? Возможно, мы могли бы согласиться на любое из имеющихся в распоряжении зданий при условии, что оно удовлетворяет некоторым стандартам, установленным нами в Чикаго.

Что делать с мебелью? Должна ли она быть совершенно одинаковой? Надо ли нам в Чикаго закупать мебель для всех отделений? Как насчет столовой посуды? Поскольку у людей появляется тенденция связывать завтрак с тем, при помощи чего и с чего они едят, нам, вероятно, следовало бы использовать одинаковую столовую посуду по всей стране, что означает: мы могли бы покупать ее также в одном месте. Но ведь нелепо, если из отделения в Монтане станут запрашивать Чикаго по поводу нескольких разбитых тарелок. Значит, нам следует, по всей вероятности, организовать пару региональных складов, с которых можно было бы быстро доставить столовую посуду.

Как выбирать местоположение новых отделений в пределах какого-нибудь крупного города? Принимать решение в Чикаго? Надо ли принимать по этому поводу решение мне как главному исполнительному директору корпорации «Завод завтраков», или руководство корпорации может перепоручить это решение на усмотрение местного руководителя отделения? А может, Чикаго будет лучше принять решение после консультации с региональными менеджерами, которые в конце концов знают свои участки лучше, чем мои сотрудники и я сам?

Проблемы могут стать весьма и весьма сложными. Временами, когда я буду сидеть за огромным столом у себя в кабинете в штаб-квартире корпорации, у меня даже может возникать желание вер-нуться в те далекие времена, когда мне самому надо было готовить яйца, подогревать тосты и разливать кофе. А может, и не так далеко — лишь в то время, когда я руководил всего одним «Заводом завтраков», знал каждого по имени и мог принимать любые решения, не оказываясь перед необходимостью разгребать целую гору аргументов «за» и «против»; И потом, тогда ведь не было практически никаких накладных расходов. А теперь есть руководитель отдела кадров корпорации. Есть еще и руководитель транспортного отдела, который хочет купить компьютер, чтобы оптимизировать поставку яиц из региональных центров в производственные отделения. Он уверяет, что сможет свести к минимуму транспортные расходы, обеспечив при этом поставку яиц в тот же самый день. Он говорит, кроме того, что, будь у него этот компьютер, он сможет поддерживать запас столовой посуды на наименьшем возможном уровне. Не успеем и оглянуться, как у нас в штате появится корпоративный директор по закупке недвижимости. Действительно, все очень и очень сложно.

Ранее мы установили тот факт, что руководящая деятельность представляет командную игру: продукция любого менеджера представляет собой продукцию организации, которая находится под его началом или влиянием. Теперь мы обнаруживаем, что менеджмент — это не только командная игра, но вдобавок еще и такая игра, в которой нам надо представить себе команду команд, в которой, в свою очередь, разнообразные отдельные команды существуют в некоторых удобных и взаимно поддерживающихся отношениях друг с другом.