Система двойного подчинения

Для того чтобы запустить человека на Луну, НАСА попросила нескольких крупных подрядчиков и многих субподрядчиков поработать вместе — каждому над каким-то разным аспектом этого проекта. Непредвиденным последствием этого запуска стала разработка нового организационного подхода — матричного управления. Его применение давало в распоряжение способы, при помощи которых можно было координировать и управлять работой различных подрядчиков таким образом, что, если в одном месте возникали проблемы, они не нарушали весь график в целом. Ресурсы можно было перебросить, к примеру, из какой-нибудь сильной организации в ту, где дела шли неважно, с целью помочь последней нагнать упущенное время.

Матричное управление представляет собой весьма сложный род деятельности. О нем написаны книги, и ему посвящены целые учебные курсы. Однако в основе своей идея состояла в том, что некий руководитель проекта, — человек, не принадлежащий ни к одной из вовлеченных в работу организаций-подрядчиков, — мог оказывать такое же влияния на работу подразделений определенной фирмы, как и само руководство этой фирмы. Таким образом, НАСА детально и в широких масштабах разработала принцип двойного подчинения. В действительности базовая идея использовалась негласно в течение многих лет, давая возможность работать гибридным организациям всех типов — от расположенной по соседству средней школы до «Дженерал Моторс» Альфреда Слоуна, не говоря уж об отделениях «Завода завтраков». Давайте восстановим ту ситуацию, после которой в «Интел» пришли к решению о применении системы двойного подчинения.

Перед кем должна отчитываться служба безопасности завода?

Когда наша компания была еще совсем молодой и небольшой по размеру, нам почти случайно удалось выйти на систему двойного подчинения. Во время одного из заседаний мы пытались принять решение о том, кому должна подчиняться служба безопасности на наших новых, расположенных на удалении заводах. У нас было два варианта. В первом случае сотрудники этой службы отчитывались бы перед директором завода. Но любой руководитель предприятия по своей квалификации и опыту является обычно либо инженером, либо человеком с производства, которые очень мало понимают в вопросах обеспечения безопасности и еще меньше хотят заниматься этим. Второй вариант заключался в том, что они станут отчитываться перед руководителем службы безопасности на головном предприятии. Ведь это он нанимал их на работу, а кроме того, он является специалистом в этих вопросах он устанавливает определенные стандарты, которых должны придерживаться сотрудники охранной службы во всей компании. И было очевидно, что практика и процедуры осуществления охраны на отдаленных заводах также должны соответствовать какому-то общему для всей корпорации стандарту.

С последним вариантом была только одна неувязка. Руководитель службы безопасности работает в штаб-квартире корпорации, а не на отдаленном заводе, так как же он узнает, что сотрудники охраны, которые несут службу вне пределов головного предприятия, вообще показались на работе? Как он узнает, не опоздали ли они, и не было ли каких-нибудь еще нарушений в режиме осуществления охраны предприятия? Он и не узнает. После того как мы и так и эдак мучились с этой дилеммой, нас осенило: может быть, сотрудникам службы безопасности следует отчитываться одновременно перед руководителем службы безопасности корпорации и перед директором соответствующего завода? Первый будет давать указания относительно того, как должна выполняться работа, а второй станет надзирать, как она осуществляется на самом деле изо дня в день.

Хотя данный вариант, казалось, решал обе стоявшие перед нами проблемы, собравшиеся на заседании сотрудники не вполне могли с ним согласиться. То и дело раздавался вопрос; «У человека должен быть начальник, так кто же здесь будет главным?» Действительно, может ли у сотрудника быть два начальника? Ответом было «попробуем», и так родилась культура взаимоотношений в рамках двойного подчинения. Это были медленные и трудные роды.

Но ведь, вообще говоря, потребность в системе двойного подчинения является по сути фундаментальной. Поразмыслите немного над тем, как становятся менеджером. Первым шагом в его карьере является работа каким-нибудь простым сотрудником — коммивояжером, например. Если своей работой он покажет себя с наилучшей стороны, его продвинут на должность менеджера по сбыту, в которой он станет руководить людьми по своей функциональной специальности — осуществлению сбыта. Когда в этой новой для себя должности он станет асом, его опять повысят, на этот раз он станет региональным руководителем системы сбыта. Если он будет работать в «Интел», то начнет руководить на этом этапе не только торговыми работниками, но и так называемыми инженерами по внедрению, которые, понятное дело, разбираются лучше его в технических вопросах, но которыми тем не менее он все равно будет руководить. Еще несколько повышений по службе — и наш ас будет в должности генерального директора какого-нибудь делового подразделения. Среди прочего оказалось, что наш свежеиспеченный генеральный директор не имеет никакого опыта работы на производстве. Поэтому, хотя он великолепно может руководить своим менеджером по производству в отношении каких-то общих аспектов его работы, у нового босса нет иного выбора, кроме как оставить все технические аспекты на усмотрение своего подчиненного, поскольку как дипломированный специалист по сбыту он не имеет абсолютно никакой квалификации для решения производственных вопросов. В других секторах корпорации менеджеры по производству могут точно так же отчитываться перед людьми, которые продвигались по службе в рамках инженерных и финансовых специальностей.

Мы можем решить эту проблему, назначив одного человека, скажем главного менеджера по производству, перед которым бы стали отчитываться все менеджеры по производству, вместо того чтобы делать это перед соответствующим генеральным директором. Но чем в большей степени мы будем делать это, тем сильнее станем двигаться в сторону полностью функциональной формы организации. Генеральный директор не сможет после этого продолжать координировать деятельность финансовых, маркетинговых, проектных и производственных служб для достижения единой деловой цели, способной удовлетворить рыночные запросы. Нам требуется, чтобы незамедлительная реакция на эти запросы и операционные приоритеты исходили от генерального директора, но нужны и взаимоотношения в рамках технического надзора. Решением этой дилеммы является система двойного подчинения.

Но обязательно ли, чтобы роль наставника в технических вопросах исполнялась каким-то одним человеком? Совсем нет. Представьте себе следующий сценарий действий, который может быть взят из практики обычного рабочего дня в «Интел». Наш менеджер по производству сидит за столиком в кафетерии, к нему подсаживается менеджер по производству из другого отделения (чей босс, генеральный директор, обладает квалификацией и опытом в области финансов). Они беседуют о том, как идут дела у каждого из них в их секторах, и начинают понимать, что перед ними стоит ряд похожих технических проблем. Применяя на практике пословицу о том, что ум хорошо, а два лучше, они решают встречаться друг с другом немного почаще. В конце концов эти встречи становятся регулярными, устанавливаются по графику, и к нашим двум друзьям присоединяются менеджеры по производству из других подразделений, чтобы обменяться мнениями по общим проблемам. Вскоре из группы равных по должности лиц составляется некий комитет или совет, чтобы решать общие для всех вопросы. Короче говоря, менеджеры открыли способ, при помощи которого они могли решать те технические вопросы, в отношении которых им не могли помочь их начальники, генеральные директора. В сущности, теперь у них имеется надзор, который мог бы обеспечить генеральный директор, будь он компетентен в технических вопросах, но этот надзор осуществляется группой равных по должности. Эти менеджеры по производству отчитываются перед двумя начальниками: перед этой группой и перед своими генеральными директорами.

Для того чтобы подобный орган заработал, необходима добровольная передача индивидуального права на принятие решения группе. Быть членом такого органа означает, что у вас больше нет полной свободы индивидуальных действий, поскольку в большинстве случаев вам необходимо будет соглашаться с решениями равных вам по должности лиц. По аналогии представьте себе, что вы со своей подругой решаете отправиться в отпуск с другой парой. Вам понятно, что если вы отправитесь вместе, вы будете несвободны делать все, что захотите и когда захотите, но вы все равно отправляетесь вместе, поскольку вместе вам будет веселее, хотя свободы у вас будет меньше. На работе передача права на индивидуальное принятие решения зависит от доверия к разумности действий, предпринимаемых группой равных вам лиц.