Методы контроля

Культурные ценности

В том случае, если окружающая среда изменяется быстрее, чем можно изменить правила, или если ряд обстоятельств настолько неопределен и непонятен, что контракт между сторонами сделки, в котором попытались бы учесть все возможные обстоятельства, стал бы невозможен, — в этом случае нам требуется задействовать другой способ контроля, который основывался бы на культурных ценностях. Его важнейшей характерной особенностью является то, что выгода группы, к которой принадлежит какой-нибудь индивид, превалирует над его личными интересами. В том случае, если работают эти ценности, в дело вступают некоторые эмоционально окрашенные слова — например доверие, — потому что вы передаете данной группе свою способность защищать себя. Но для того, чтобы это произошло, вы должны быть уверены, что все участники разделяют общий набор ценностей, общий набор целей и общий набор методов. А это, в свою очередь, можно достигнуть только благодаря огромному совместному опыту.

Значение руководства

Не требуется никакого руководства, чтобы руководить действиями сил свободного рынка: никто не следит за тем, как на блошином рынке производятся продажи. В контрактных обязательствах значение руководства заключается в установлении и изменении правил, наблюдении за их соблюдением, а также в оценке и улучшении показателей работы. Что же касается культурных ценностей, то руководителям необходимо разрабатывать общий набор ценностей, целей и методов, необходимых для существования доверия, и дорожить им. Как же мы можем добиться этого? Один из способов заключается в артикуляции, то есть четком, членораздельном произнесении этих ценностей, целей и методов. Второй, еще даже более важный, — в примере. Если наше поведение на работе будет рассматриваться как находящееся в соответствии с ценностями, которые мы исповедуем, то это будет способствовать развитию общей культуры данной группы.

Наиболее подходящий способ контроля

Всегда существует искушение идеализировать то, что я назвал культурными ценностями, в качестве средства контроля, поскольку они такие «приятные», даже утопические, да и потому, что подразумевается, что каждый стремится к общему благу и подчиняет личную выгоду этому общему благу. Но эти ценности не являются наиболее эффективным методом контроля при всех обстоятельствах. Ими нельзя руководствоваться при покупке шин, так же как, используя их, не сможет работать налоговая система. Таким образом, в каждых конкретных обстоятельствах всегда имеется наиболее подходящий метод контроля, который нам, менеджерам, необходимо найти и использовать.

Как же нам добиться этого? Для этого имеются две переменные: тип мотивации конкретного человека и характер окружающей среды, в которой он работает. Можно применить один комплексный составной индекс для измерения сложности, изменчивости и неопределенности окружающей среды, который мы назовем фактором СИН. Синди, инженер по производственным процессам, работает в обстановке новейших технологий, нового и не совсем еще доведенного до эксплуатационного состояния оборудования, а также среди инженеров из проектного и производственного секторов, которые тянут ее в противоположных направлениях. Ее рабочая обстановка является сложной. Брюс, менеджер по маркетингу, запросил разрешение нанять дополнительное количество людей для своей недоукомплектованной группы; его начальник колеблется по этому поводу, и Брюс не знает, получит ли он «добро» и что ему делать, если не получит. У Брюса изменчивая окружающая среда. Майк, который впервые появляется на этих страницах, является начальником транспортного отдела в «Интел», ему приходится иметь дело с таким количеством комитетов, советов и менеджеров производственных подразделений, что он запутался, где что находится. В конце концов он решает уволиться, не в силах терпеть неопределенности своей рабочей среды.

Теперь давайте представим себе простую схему, состоящую из четырех квадратов, которая показана на рис. 18. Индивидуальная мотивация может простираться от личной выгоды до группового интереса, а фактор СИН рабочей обстановки может изменяться от низкого до высокого. Теперь посмотрим, какой метод контроля лучше всего подходит для каждого квадрата. Если личная выгода велика, а фактор СИН низок, то лучше всего подходит рыночный метод, которым мы руководствовались во время приобретения шин. По мере продвижения индивидуальной мотивации в сторону группового интереса более подходящим становится метод контрактных обязательств, которым мы руководствовались, когда останавливались перед загоревшимся красным светом светофора. В том случае, если высоки и ориентация на групповой интерес, и фактор СИН, наилучшим вариантом становятся культурные ценности, что объясняет нашу попытку помощи на месте автомобильной аварии. И наконец, если фактор СИН будет высок, а индивидуальная мотивация окажется основанной на личной выгоде, то ни один метод контроля не будет работать хорошо. Подобная ситуация, как и лозунг «каждый за себя» на тонущем судне, может привести только к хаосу.

Давайте применим нашу модель к работе нового сотрудника. Какова его мотивация? Она в значительной степени базируется на личной выгоде. В этом случае вы должны поручить ему четко структурированную работу с низким фактором СИН. Если он станет работать хорошо, то почувствует себя более уверенно на рабочем месте, меньше станет беспокоиться о себе и начнет больше заботиться о своей команде. Он усвоит принцип: если плывешь в одной лодке и хочешь продолжать двигаться, то лучше помочь грести, чем бежать на нос. Данному сотруднику можно будет после этого поручить более сложную, меняющуюся и неопределенную работу. (Это имеет вдобавок тенденцию к тому, чтобы приносить больше денег.) Со временем он будет продолжать приобретать вместе с другими членами этой организации все больше опыта и окажется готовым к тому, чтобы решать все более и более сложные, меняющиеся и неопределенные задачи. Вот почему продвижение по службе из рядов своих собственных сотрудников является подходом, который предпочитают в корпорациях с сильно развитой корпоративной культурой. Поручите молодым людям относительно малоквалифицированную, устанавливаемую в четких рамках работу с низким фактором СИН, и с течением времени они будут обмениваться опытом с равными им по должности сотрудниками, начальниками и подчиненными, благодаря чему смогут научиться ценностям, целям и методам своей организации. Постепенно они адаптируются к сложному миру, где решения принимаются совместно с начальниками и подчиненными одного уровня.

Но что делать, если по какой-либо причине приходится нанимать человека на высокую должность не из своих, а со стороны? Как и при любом другом найме на работу, он также придет, стремясь прежде всего к личной выгоде, но мы неизбежно поручим ему для руководства такую организацию, с которой не все в порядке: в конце концов именно потому мы и обратились к человеку со стороны. Следовательно, нашему новому менеджеру не только предстоит весьма тяжелая работа, но его рабочая обстановка будет обладать к тому же весьма высоким показателем СИН. А между тем он не будет иметь никакой опоры в виде общего опыта с остальными членами организации, а также никаких знаний относительно методов, которые могли бы ему помочь в работе. Все, что мы сможем сделать в этом случае, это надеяться, что он быстро позабудет о личной выгоде и столь же быстро сможет добиться наилучших результатов на своей работе, чтобы понизить свой фактор СИН. Если это не удастся, ему, по всей видимости, не слишком повезет на новом месте службы.

Методы контроля на работе

В любой конкретный отрезок времени то, чем мы занимаемся, может управляться одним из трех методов контроля. Но изо дня в день на нас оказывают влияние все три способа. Проследим, как это проявляется у Боба. Когда Боб, один из руководящих сотрудников по маркетингу, покупает себе в кафетерии обед, он руководствуется рыночными силами. Его выбор четко установлен и определяется тем, что он хочет купить и сколько при этом заплатить. Приход Боба на работу представляет собой сделку, которая управляется контрактными обязательствами. Ему выплачивают установленный размер заработной платы за то, что он будет работать должным образом, и это означает, что он пре-жде всего должен явиться на работу. А его желание поучаствовать в действиях по стратегическому планированию показывает работающие на практике культурные ценности. Эта деятельность выходит за пределы его «обычной» работы в том виде, как она установлена в контракте, и, следовательно, представляет для него дополнительные усилия. Но он занимается ею, потому что чувствует, что фирме нужно то, что он может привнести в этот процесс.

Теперь представим себе, что происходит во время выполнения какого-нибудь рабочего проекта. Как вы помните, отдел Барбары несет ответственность за обучение торгового персонала «Интел» обращению с продукцией, выпускаемой ее подразделением. Когда она приобретает материалы для использования в программе обучения, полностью царят силы свободного рынка, так как папки требуемого качества покупаются по возможно низкой цене. Существование программы обучения само по себе, однако, представляет пример работающих контрактных обязательств. Торговый персонал ожидает, что каждое подразделение обеспечит ему обучение на регулярной основе. Хотя эта программа не является неким приказным требованием, четко выраженным в каком-то официальном документе, ее основа тем не менее является контрактной. Дело в том, что ожидания могут быть столь же обязывающими, сколь и юридический документ.

Когда рад подразделений делит между собой общий торговый персонал, то у каждого из них имеется обоснованный интерес к тому, чтобы обучить соответствующих торговых агентов продвижению и продаже своей продукции. Вместе с тем, если только подразделения не хотят принести личную выгоду в жертву общему интересу, часы обучения могут легко превратиться в бессвязные форумы для свободного изложения, способные запутать кого угодно. Поэтому потребность в том, чтобы отдельные подразделения представляли скоординированные изложения, определяется культурными ценностями. Таким образом, в примере с обучением торгового персонала мы обнаруживаем все три метода контроля.

Недавно группа менеджеров по маркетингу с одного предприятия заявила, что наши специалисты по сбыту руководствуются только личной выгодой. Они утверждали, что те уделяли свое внимание в основном продаже тех товаров, благодаря которым получали наибольшую величину комиссионных и премий. Раздраженно и немного фарисейски менеджеры старались представить дело таким образом, будто они заботились об общем благе компании в большей степени, чем их коллеги из сектора сбыта.

Но ведь отделы маркетинга сами создали этого монстра. Для того, чтобы торговый персонал обращал больше внимания на определенную продукцию, в подразделениях в течение некоторого времени проводили конкурсы, победители которых могли получить призы от денежных премий до бесплатных поездок в экзотические места. Менеджеры по маркетингу конкурировали тогда друг с другом за конечный и очень ценный ресурс — время торговых работников. А торговый персонал всего лишь отреагировал в соответствии с тем, чего вполне можно было ожидать.

Но специалисты по сбыту могут вести себя и противоположным образом. Как-то в одном из наших подразделений возникла серьезная проблема, в результате чего инженеры, занимавшиеся вопросами сбыта, оказались в ситуации, когда им в течение почти целого года нечем было торговать. Они вполне могли уволиться из «Интел» и сразу же найти другую работу и быстрые комиссионные в любом другом месте, но они остались у нас, потому что верили в компанию и надеялись на то, что в конце концов дела пойдут на лад. Вера и надежда не являются аспектами рыночного метода, а проистекают из приверженности культурным ценностям.