Гибридные организации

То, что произошло с заводом по приготовлению завтраков, обязательно должно случиться, если уже не случилось, со всякой достаточно крупной организацией.

Большинство менеджеров среднего звена руководят отделами, которые являются частью более крупных организаций. «Черные ящики», за которыми они надзирают, соединены с другими «черными ящиками» практически таким же способом, как и «Заводы завтраков» соединены друг с другом, а также со своей головной конторой. Поэтому давайте более внимательно приглядимся к тому, что происходит внутри какой-нибудь организации, которая состоит из меньших по размеру единиц.

Хотя в большинстве случаев они имеют смешанный характер, тем не менее организации могут выступать в двух полярных формах: в полностью ориентированной на задачу форме или в полностью функциональной форме. Корпорация «Завод завтраков» может быть представлена и в той и в другой организационных формах, как это показано на рис. 13. В ориентированной на задачу организации (а), которая полностью децентрализованна, каждая отдельная деловая единица выполняет то, чем она занимается — свою задачу, — имея слабые связи с другими единицами. В данном случае каждый «Завод завтраков» отвечает за все стороны своей деятельности: определяет место своего расположения и строит самостоятельно свое здание, осуществляет своими силами покупки, нанимает и стремится к удержанию персонала, а также производит сбыт продукции. Лишь в конце каждого месяца он предоставляет финансовый отчет о своей деятельности руководству корпорации.

На другом полюсе находится функциональная организация (б), которая полностью централизованна. В организованной по этому принципу корпорации «Завод завтраков» отдел сбыта отвечает за содействие продвижению товаров на рынок во всех отделениях, сотрудники отдела кадров нанимают, увольняют и оценивают персонал на всех заводах и так далее.

Желание предоставить руководителю каждого конкретного отделения полномочия действовать в соответствии с местными условиями направляет нас в сторону ориентированной на задачу организации. Однако в той же степени законное желание воспользоваться преимуществами очевидной экономии, обусловленной ростом объемов производства, а также стремление повысить рычажное воздействие специальных знаний и опыта, имеющихся у нас в масштабе всей корпорации по каждому региону, где осуществляется наша работа, будут подталкивать в сторону функциональной организации. В реальном мире, конечно, мы стремимся к некоему компромиссу между этими двумя полюсами. Вообще говоря, стремление найти подходящий компромисс занимало менеджеров в течение долгого времени. Альфред Слоун подвел итог полученного на протяжении десятилетий работы в «Дженерал Моторс» опыта, сказав: «Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации». Или, могли бы мы сказать, на взвешенном подходе, чтобы добиться наилучшего сочетания способности к должному реагированию на спрос и рычажного воздействия.

Мы являемся гибридной организацией, и это объясняется тем фактом, что организационная форма корпорации, взятой в целом, представляет собой сочетание деловых структурных единиц, которые ориентированы на задачу, и функциональных групп. Это сильно напоминает то, как, по моему мнению, организована армия. Деловые единицы в качестве аналога имеют боевые подразделения, которые обеспечиваются одеялами, зарплатой в виде чеков, воздушной поддержкой, разведывательными данными и тому подобным при помощи функциональных организаций, предоставляющих подобные услуги всем боевым подразделениям. Поскольку каждому такому подразделению не требуется содержать свою собственную группу обеспечения, оно может сконцентрировать свои усилия на конкретной боевой задаче — например, на взятии какой-нибудь высоты во время боя. И для этого каждое подразделение располагает всей необходимой свободой действий и независимостью.

Функциональные группы можно рассматривать как внутренних субподрядчиков. Давайте возьмем в качестве примера некую торговую организацию. Хотя очень многие компании пользуются услугами сторонних торговых агентов, внутренняя группа, вероятно, будет обеспечивать те же услуги с меньшими затратами и с более чутким реагированием на спрос. Подобным же образом сектора производства, финансов или обработки данных можно рассматривать как функциональные группы, которые в качестве внутренних субподрядчиков предоставляют услуги всем деловым подразделениям.

Около двух третей сотрудников «Интел» работают в функциональных подразделениях, что указывает на их необыкновенную важность. Каковы же некоторые из преимуществ организации столь большой части компании в такие группы? Первое заключается в возможности получения экономии благодаря росту масштабов производства. Возьмем хотя бы пример компьютеризованной обработки информации. Сложная компьютерная техника очень дорога, значит, мощность больших электронных машин может быть использована наилучшим образом, если все многочисленные деловые подразделения будут получать информацию от них. Если бы каждое такое подразделение располагало своим собственным компьютером, то очень дорогое оборудование простаивало бы большую часть времени. Еще одним важным преимуществом является то, что ресурсы могут быть перенацелены на другие направления, чтобы можно было отреагировать должным образом на изменения в приоритетах в масштабах всей корпорации. Например, поскольку производственный сектор организован по функциональному принципу, мы можем изменить соотношение видов изготавливаемой продукции, чтобы удовлетворить спрос в том виде, как он оценивается на уровне всей корпорации. Если бы каждое деловое подразделение осуществляло свой собственный производственный процесс, то перенацеливание мощностей с одного подразделения на другое оказалось бы весьма затруднительным делом. В данном случае имеется еще и то преимущество, что знания и опыт специалистов — менеджеров ноу-хау, например, инженеров-исследователей, которые занимаются разработкой новых технологий, — могут найти применение во всех частях корпорации, что обеспечивает их огромное рычажное воздействие. Наконец, функциональные группы «Интел» дают возможность деловым подразделениям сконцентрироваться на оттачивании своего конкретного профессионального мастерства, вместо того чтобы забивать себе голову компьютерами, производством, технологиями и тому подобными вещами.

То, что столь большая часть «Интел» организована в функциональные подразделения, имеет и определенные недостатки. Наиболее важным из них представляется информационная перегрузка, обрушивающаяся на какую-нибудь функциональную группу, когда ей необходимо отвечать на запросы со стороны различных многочисленных деловых подразделений. Даже доведение своих потребностей и запросов часто становится весьма затруднительным: какому-либо деловому подразделению приходится пройти несколько уровней управления, чтобы оказать воздействие на процесс принятия решения в нужной функциональной группе. Нигде это не становится настолько очевидным, как во время переговоров, которые проводятся с целью добиться выделения части централизованных — и ограниченных — ресурсов корпорации, будь то производственные мощности, машинное время или место в занимаемом совместно здании. Действительно, ситуация часто выходит за пределы чисто переговоров, которые превращаются в открытую интенсивную конкурентную борьбу между деловыми подразделениями за получение ресурсов, которые контролируются функциональными группами. В итоге же получается, что как переговоры, так и конкуренция ведут к потере времени и энергии, поскольку ни то, ни другое не способствует росту производительности или процветанию фирмы в целом.

Каковы же некоторые из преимуществ организации большей части компании в ориентированной на задачу форме? Единственное преимущество заключается в том, что отдельные подразделения могут держать руку на пульсе своих деловых операций и быстро предпринимать в них необходимые изменения, если изменятся потребности в том регионе, где они функционируют. Вот и все. Все остальные соображения говорят в пользу функционального типа организации. Но задача любого делового предприятия состоит в том, чтобы удовлетворять спрос и потребности своей окружающей среды, при этом необходимость удовлетворения спроса настолько важна, что это всегда приводит к тому, что значительная часть любой организации группируется в ориентированные на задачу подразделения.

Бесчисленное количество менеджеров пыталось найти наилучшее сочетание этих двух организационных форм. Причем «Интел» не является здесь каким-то исключением: как среди высшего руководства, так и среди сотен менеджеров среднего звена находятся такие, кто время от времени предпринимает попытки улучшить организационную структуру групп, начальниками которых они являются. Но независимо от того, сколько раз мы исследовали различные организационные формы, мы всегда приходили к выводу, что никакой альтернативы гибридной организационной структуре просто не существует.

Поэтому именно так «Интел» и организована в настоящее время. В доказательство своего утверждения, что гибридные организации совершенно неизбежны, приведу один пресс-релиз, который недавно попался мне в руки. Он представляет собой образец тех десятков текстов, которые появляются в еженедельных отраслевых газетах, и воспроизводится полностью, только с измененными именами и названиями.