Система двойного подчинения

Два вида ответственности Синди не смогли бы быть показаны на одной организационной схеме. Поэтому нам придется представить, будто данная координационная группа существует на какой-то другой схеме или в другой плоскости. Это звучит несколько мудрено, но на самом деле это не так. Если бы Синди была членом какой-нибудь церковной общины, то она бы рассматривалась как член этой организации, являясь одновременно частицей «Интел». Ее начальник, представим себе такое, был бы местным пастором, являясь одновременно членом некой церковной иерархии. Никому бы и в голову не пришло смешивать эти две роли: деятельность осуществляется явно в разных плоскостях, каждая из них имеет свою собственную иерархию, и то, что Синди является одновременно членом обеих этих групп, едва ли кого-то обеспокоит. Участие Синди в работе координационной группы подобно тому, как если бы она была членом церковной общины.

Наша способность использовать мастерство и ноу-хау Синди в двух разных аспектах дает ей возможность осуществлять значительно более высокое рычажное воздействие в «Интел». На ее основной работе ее знания оказывают воздействие на работу, которая имеет место на одном заводе; во втором случае при помощи того, что она делает на заседаниях координационной группы по промышленным процессам, она может оказать влияние на работу всех предприятий. Итак, мы показали, что существование таких групп является средством для менеджеров — особенно для менеджеров ноу-хау — повысить свое рычажное воздействие.

Принцип работы в двух плоскостях является частью каждодневной организационной жизни. Например, хотя люди занимаются в основном выполнением текущих задач, они, кроме того, еще и планируют. Иерархия плановых органов корпорации лежит на уровне, который отделен от той плоскости, где находятся рабочие группы. Более того, если человек может работать в двух плоскостях, он может работать и в трех. Синди может быть к тому же еще и членом оперативной группы, созданной для получения конкретного результата в той области, где могут потребоваться ее опыт и знания. В этом случае ситуация напоминала бы ту, при которой Синди работала бы в «Ин-тел», принадлежала бы к церковной общине, да еще и помогала консультациями городскому управлению по уходу за парками.

Все они представляют собой отличные друг от друга виды деятельности» но не конфликтуют друг с другом, хотя и соперничают за время, которое может им уделить Синди.

Однако может получиться и так, что люди, которые на одном уровне находятся в отношениях подчиненного и начальника, на другом могут оказаться в таком положении, когда их роли поменяются. Например, я являюсь президентом «Интел», но на другом уровне я являюсь одним из членов группы по стратегическому планированию, где подчиняюсь ее председателю, который является бухгалтером-аналитиком в одном из наших подразделений. Это напоминает то, как если бы я был членом одного из резервных подразделений армии и во время еженедельных тренировок по выходным дням поступал под командование нашего полкового командира, которым мог быть как раз этот бухгалтер. У себя на работе я могу быть его начальником или даже начальником его начальника, но в армейском резерве он является для меня командиром.

Суть же состоит в том, что двухуровневые (или многоуровневые) организации оказываются очень полезными. Без них я смог бы участвовать только в той работе, за исполнением которой я мог следить и руководить непосредственно. Такого количества времени в моем распоряжении нет, а частенько бывает и так, что мне не хватает квалификации для выполнения определенной задачи. Многоуровневая организация дает мне возможность послужить в определенных случаях рядовым, если это полезно и нужно, вместо того чтобы быть генералом. Это обеспечивает организации очень важную гибкость.

Многие из групп, о которых шла речь выше, являются временными. Некоторые, как, к примеру, оперативные группы, специально создаются по определенному поводу, в то время как остальные представляют собой всего лишь неформальное собрание людей, работающих совместно над решением какой-нибудь конкретной проблемы. В обоих случаях они прекращают свое существование в качестве определенной группы сразу же после того, как проблема бывает решена. Чем с более разнообразными по своей природе проблемами нам приходится сталкиваться и чем быстрее все меняется вокруг нас, тем в большей степени нам приходится полагаться на подобные, специально создаваемые переходные команды, чтобы справиться с возникающей ситуацией. В деловых операциях, связанных с электроникой, нам, вероятно, не удалось бы сдвинуть формаль-ную организацию достаточно быстро, чтобы поспеть за темпами технологического прогресса. Методы, которые нам приходится совершенствовать для того, чтобы гибридные организации ра-ботали — двойное или многоуровневое подчинение, принятие решений группами равных по должности лиц, — все это необходимо для того, чтобы подобные переходные команды смогли функционировать. Ключевым фактором, который является общим для всех, является использование культурных ценностей в качестве средства контроля, к рассмотрению которого мы теперь и приступим.